A Estratégia do Oceano Azul é um conceito apresentado num livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005), que ensina a investir em mercados inexplorados. Esta forma de gerar os rumos da organização ajuda a empresa a escapar do modelo de concorrência atual.
As principais diferenças de postura entre quem se encontra num oceano vermelho, ou seja, em um alto grau de competitividade e quem tenta descobrir oceanos azuis são as seguintes:
- Quem está num oceano vermelho compete nos espaços de mercado existentes; num oceano azul são criados espaços de mercado inexplorados;
- Num oceano vermelho os concorrentes devem ser vencidos; num oceano azul procura-se tornar a concorrência irrelevante por um tempo;
- No oceano vermelho aproveita-se a demanda existente; no oceano azul é necessário criar e capturar uma nova demanda;
- Para os que estão num oceano vermelho importa exceder o trade-off valor-custo; para os que trabalham um oceano azul interessa romper com o trade-off valor-custo;
- Num oceano vermelho a empresa quer alinhar todo o seu sistema de atividades com sua escolha de diferenciação ou baixo custo; num oceano azul a empresa busca a diferenciação e o baixo custo.
Mas como buscar a diferenciação com o baixo custo? Através da inovação de valor. Este princípio é uma espécie de Pedra de Roseta do conceito de oceano azul: Uma Inovação sem valor é gerar um pioneirismo e futurismo além do que o mercado deseja pagar; um valor sem inovação agrega utilidade à empresa, mas não é suficiente para que ela tenha uma vantagem competitiva no mercado. Uma inovação de valor significa dar um grande salto no sentido de agregar valor para o cliente e buscar uma queda na estrutura de custos do seu segmento de atuação. A consultoria Symnetics criou um questionário de 10 perguntas para teste e reflexão se um grupo ou empresa é um inovador de valor:
1.Impulsionamos nossa estratégia sob a perspectiva do cliente, em vez de enfrentando os concorrentes? 2. Lutamos para eliminar elementos que não criam valor para o cliente, simplificando constantemente nossas ofertas todos os dias? 3. Experimentamos novos elementos de valor para o cliente, estando empenhados em não nos tornar fornecedores de commodities? 4. Sempre trazemos novos clientes para o setor? 5. Observamos outros setores além do nosso e adaptamos as lições daí extraídas ao nosso negócio? 6. Não somos um fornecedor sofisticado nem popular, mas procuramos atrair o núcleo do mercado? 7. Projetamos continuamente produtos e serviços para os clientes não tradicionais ou para os formadores de opinião em nosso setor? 8. Temos um processo organizado de relacionamento com os clientes que nos permita compreender suas dores e frustrações em termos amplos e usamos esse processo para desenvolver novos produtos e serviços? 9. Exploramos de forma sistemática meios de tornar emocionais nossos produtos e serviços funcionais? 10. Sempre procuramos identificar tendências amplas que possamos ajudar na criação de novos produtos e serviços?
Um modelo importante para que um oceano azul seja criado a partir de uma inovação de valor envolve o desenvolvimento de uma nova curva de valor para a empresa através do modelo das quatro ações: As empresas devem procurar uma nova curva de valor, criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor, eliminando atributos aceitos pelo setor que não geram muito valor para a empresa, elevando o padrão de determinados atributos de interesse do setor, e reduzindo abaixo do padrão do setor determinados atributos que não são chave para o sucesso da empresa.
Para que um oceano azul seja buscado, enunciado e criado, seis princípios devem ser respeitados e seguidos:
- Reconstrua as fronteiras do mercado: Quais das seis fronteiras de mercado (setores alternativos, grupos estratégicos dentro de sua atividade, cadeia de compradores, oferta de produtos e serviços complementares, apelos práticos e emocionais dos compradores, transcurso do tempo e suas novas tendências) a sua organização utiliza na análise estratégica do seu negócio?
- Concentre-se no panorama geral, não nos números: Compare sua empresa com os concorrentes verificando onde sua estratégia pode ser alterada, observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos, desenhe uma matriz de avaliação de valor (Kim e Mauborgne, 2005), desenhe também os perfis estratégicos, atual e futuro, de sua empresa numa única página para fácil comparação.
- Vá além da demanda existente: As empresas devem focar os não clientes. De acordo com Kim e Mauborgne (2005), existem três níveis de não clientes: Quase convertidos são aqueles que já consomem alguns produtos, porém não são fiéis ao produto e buscam algo melhor; refratários são não clientes que não querem ou não podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as consideram inaceitáveis ou está fora de seu poder aquisitivo; e os inexplorados, que não foram nem imaginados como clientes potenciais por qualquer participante do segmento.
- Acerte a sequência estratégica: Para que um oceano azul seja comercialmente viável, algumas perguntas devem ser respondidas: Sua ideia de negócio gera utilidade excepcional para o comprador? O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores? Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Quais são as barreiras que impedem a realização de sua ideia de negócios?
- Supere as principais barreiras organizacionais: Quatro barreiras podem prejudicar a execução de uma estratégia do oceano azul: Barreira cognitiva, limitação de recursos, barreira motivacional e política da organização. Todas devem ser previamente trabalhadas.
- Introduza a execução na estratégia: Internalize a estratégia de modo que todos os na organização estejam alinhados com ela e estejam sempre dispostos a apoiá-la em qualquer circunstância.
A estratégia do Oceano Azul ainda é pouco utilizada pelas empresas em função das poucas ferramentas e modelos analíticos para sua viabilização, existentes hoje no mercado, diferentemente do que ocorre com os Oceanos Vermelhos. A questão é que as empresas não podem focar somente a criação de oceanos azuis, mas devem trabalhar com as duas estratégias.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial