As organizações sempre orientaram seus sistemas de obtenção de resultados para aumentar o volume (de vendas, de produção ou de projetos, entre outros). Isso deixava os gestores na posição de comandantes com rota definida. Pelo menos, até a próxima viagem. Os profissionais acostumaram-se a essa forma de a empresa medir seu desempenho, pois era até prazeroso e confortável receber missões e, com o uso de técnicas e habilidades conhecidas, conseguir cumpri-las.
Isso originava o que chamo de regra de três. O aumento do volume de produção gerava o aumento proporcional dos recursos humanos. Isso significa que se para fazer cem peças seriam necessárias dez pessoas, para fazer duzentas peças seriam necessárias vinte pessoas. Dessa forma, o “império” do gestor ficava cada vez maior e produzia uma reação em cadeia: o aumento do volume gerava o aumento dos recursos humanos. O “império” estava mantido.
Atuando como consultor dentro de uma empresa, certa vez presenciei o seguinte diálogo entre um requisitante, que precisava de um lote de arruelas “sem furo”, e o gestor de suprimentos:
Gestor – Arruelas sem furo?
Requisitante – É… Um tipo de calço para usar em certas máquinas.
Gestor – É fácil. Você pode fazer a solicitação que no local tal, bairro tal, rua tal podemos achar essas arruelas. Mas eu conheço pelo menos mais meia dúzia de fornecedores. O que você acha?
Requisitante – Ótimo! Veja o que dá para fazer.
A conversa entre os dois gira em torno do conhecimento técnico sobre o material, local, similaridade e poderia incluir preço, contato, enfim, tudo sobre a área de suprimentos. É evidente que esse gestor teve a oportunidade, ao longo de sua carreira, de acumular um grande conhecimento técnico sobre fornecedores e materiais, mas minha conversa com ele foi bem diferente, e eu a reproduzo a seguir:
Consultor – Como vai sua área?
Gestor – Procuramos fazer tudo o que dá. A empresa está reduzindo gente, e eu precisava de pelo menos mais dois. Procuro fazer o máximo possível.
Consultor – Mas sua área vai bem ou mal? Como você busca melhorar seu nível de contribuição à empresa?
Gestor – Seja mais claro. Que informação você quer exatamente?
Consultor – Gostaria de saber se sua área vai bem ou mal e que resultado você busca.
Gestor – Faço o máximo que posso. O que você deseja ver?
Consultor – O que seus clientes internos acham de sua área?
Gestor – Bem, eles estão insatisfeitos, sempre querem mais e mais rápido. Furam o esquema, tudo é urgente.
Consultor – Como você vai resolver isso?
Gestor – Em toda empresa é assim. Compras é uma área de serviços, e serviços é assim mesmo.
Esse profissional respondeu com segurança às questões técnicas, mas quando indagado sobre desempenho e contribuição ao trabalho fez queixas e apontou dificuldades, deixando implícito que a culpa era da empresa. Ele trabalha com foco nas tarefas, numa zona de conforto, esquivando-se da gestão por resultados.
Apesar de as mudanças no cenário das organizações não serem mais tão recentes, ainda há muitas pessoas gerindo tarefas. Ainda prevalece a ética da hierarquia, em que predomina a política de resultados de curto prazo, ou seja, a relação comandante – comandado, em que os resultados descem em cascata na pirâmide organizacional.
Para superar esse obstáculo ao desenvolvimento profissional, o passo preliminar é o autodiagnóstico. Para isso, como gestor de sua área, responda às perguntas que seguem. Se as respostas não vierem de imediato, é provável que você esteja trabalhando arduamente, mas ainda focado nas tarefas, cumprindo metas impostas de cima para baixo:
- Que nível de resultados você pretende alcançar no próximo período?
- Que resultado seu cliente interno ou externo espera de você nesse período?
- Que indicadores de resultados você acompanha e sobre os quais promove alavancagem de resultados?
- Com que frequência você repensa e consulta seus clientes internos sobre a necessidade de aumentar o desempenho de sua área?
- Sua equipe está comprometida com o plano de alavancagem de desempenho?
- Qual é o padrão de desempenho em sua profissão fora da empresa?
Quando um profissional como aquele da área de suprimentos faz um curso sobre técnicas modernas de gestão, ele volta afirmando que o aprendizado foi muito positivo, mas tudo é de difícil aplicação na empresa. Isso tem sentido? É lógico que tem! Primeiro porque o gestor se sente impotente para implantar mudanças, segundo porque é muito cômodo para ele trabalhar somente com os instrumentos que já domina.
Muitas vezes é a própria bagagem profissional – o conjunto de crenças e práticas – que impede a assimilação de novos conceitos. A carreira técnica, tal como aconteceu com o gerente de suprimentos do exemplo, pode levar as pessoas a adotar um comportamento predeterminado exclusivamente por esse nível de conhecimento. Esses profissionais só conseguem discutir e assimilar informações na área técnica de sua especialidade.
As pessoas que dão grande valor somente ao saber técnico, quando assumem uma posição de gestão, normalmente entendem que gerenciar é fazer a rotina ou as metas acontecerem e resolver os problemas tecnicamente. Esse tipo de gerenciamento dava certo quando a inovação e os saltos de performance eram determinados pelo topo da estrutura. Atualmente, porém, o saber técnico por si só não habilita mais ninguém ao exercício de suas atividades.
Imagine que seu perfil está sendo formado dentro de uma visão técnica e você entra no elevador da empresa e percebe que a seu lado está o presidente. Você o cumprimenta, ele responde simpaticamente e puxa conversa: “você sabe que estamos passando por algumas mudanças na empresa. Se eu precisar de você em outro departamento da organização daqui a um ano e meio, em que situação deixaria a área em que atua agora?”. Não esqueça: o seu conhecimento técnico não o habilita a essa resposta. Você tem o tempo de nove andares para responder a essa questão. Esses andares, com certeza, parecerão uma eternidade. Pense bem.
Até recentemente, ainda havia muitas organizações em que a cúpula era formada por pessoas com saber eminentemente técnico. Tratava-se, geralmente, dos funcionários da empresa, que conheciam a fundo os processos e procedimentos e se sentiam, portanto, muito seguros nesses assuntos.
Tinham, porém, grande dificuldade para lidar com planejamento estratégico e sistemas de gestão. Em verdade, a maioria dos gestores, independentemente do nível hierárquico, não sabia realmente definir e atingir resultados, pois esse conhecimento não lhe fora proporcionado pela formação acadêmica nem pela experiência profissional.
Instrutora Celisa Gonçalves
Consultora associada da LCM Treinamento Empresarial Ltda