No dicionário, pragmatismo é a “ênfase no pensamento filosófico na aplicação das ideias e das consequências práticas de conceitos e conhecimentos”, enquanto na enciclopédia, Cadeia de Valor “representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final”. Por outro lado, o conjunto de atividades empresariais interligadas logicamente que, atendendo a requisitos do cliente, agregam valor aos insumos e geram produto, é chamado de processo.
Michael Porter desenhou duas Cadeias de Valor genéricas, uma para um fabricante e outra para um prestador de serviços, criando uma oportunidade para que a organização seja menos esquadrinhada como um rol de estruturas organizacionais e mais contemplada como um conjunto de processos integrados. Infelizmente, esta prática não é comum nas empresas, talvez pela falta de conhecimento metodológico ao observar os diagramas propostos por Porter.
Estes mapas de contexto empresarial criados por Porter apresentam dois conjuntos de atividades: um de suporte contemplando as atividades secundárias, que são comuns às duas Cadeias de Valor (Fábrica e Serviços), e outro principal que contempla as atividades primárias. Ao longo do tempo, estes dois conjuntos foram sendo chamados pelos próprios empregados de atividades de apoio e atividades fim da empresa. Em verdade, o segundo conjunto contém atividades que geram o seu produto diariamente: numa fábrica, o processo de logística de entrada diariamente fornece os insumos para que o processo de operações os transforme em produtos acabados, que devem ser diariamente distribuídos para os pontos de venda e lá diariamente vendidos para os clientes que, diariamente, podem apresentar queixas sobre os produtos, que serão atendidas pelo processo de serviços ou pós-vendas. Da mesma forma, numa empresa prestadora de serviços, diariamente, os processos de preparação, execução e acompanhamento dos serviços devem ser apresentar seus resultados.
Contudo, outros processos que suportam as atividades primárias da organização, sejam de alta conexão com as atividades principais, como suprimentos ou gestão de novos produtos, sejam de baixa conexão com estas atividades, como planejamento estratégico ou suporte jurídico, também necessitam apresentar seus resultados. Só que estes resultados não aparecem diariamente. Comprar um insumo, criar um novo produto, planejar os rumos da empresa, defender uma causa trabalhista, são atividades que tem um tempo de maturação bem maior que um dia. Aí reside a grande diferença entre estes dois conjuntos de atividades.
Por outro lado, com relação aos recursos que operam cada um destes dois conjuntos de processos, cabe um alerta aos órgãos de recrutamento e seleção das empresas, sobre as competências necessárias aos empregados plenos ou seniores destes dois conjuntos. Nas atividades principais, quando se recruta, por exemplo, um diretor de vendas para uma montadora de automóveis, é necessário que além dos conhecimentos funcionais da atividade de vendas, este também detenha o conhecimento da indústria onde a companhia opera; no exemplo citado, o conhecimento sobre o negócio de automóveis se faz necessário. Contudo, se o recrutamento for de um diretor de recursos humanos, a expertise em pessoas é mandatória, mas o conhecimento da indústria automobilística, não. A não observância desta segunda sutil diferença entre os dois conjuntos de atividades da Cadeia de Valor (Principais e de Suporte) pode causar um atraso no recrutamento devido à redução no número de potenciais candidatos, uma supervalorização na remuneração do executivo de suporte, e ainda a contratação de um gestor muito empreendedor, preocupado com as atividades fim da empresa, mas pouco eficiente na sua função de suporte; como um diretor de RH que pensa mais nos custos da empresa do que no ambiente organizacional e na excelência profissional dos empregados.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda