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Desafios do Líder Coach

Quantos concordam que seus funcionários têm mais talento, inteligência e capacidade para criar e inovar do que seus cargos exigem?

A resposta diferente de líderes e chefes à essa mesma pergunta traz à tona a discussão, frequentemente levantada, em torno do sentido de seus papéis no mundo corporativo.

Para o líder esta é uma questão de vital importância para o alcance dos resultados organizacionais, ou seja, como conseguir que pessoas disponibilizem espontaneamente seus conhecimentos, suas experiências, seu aprendizado e, principalmente, que estejam motivadas, comprometidas e capacitadas para a tomada de decisões.

Para o chefe o mais importante é fazer com que as pessoas cumpram as atribuições prescritas para o cargo, fazendo as coisas da maneira correta e garantindo o status quo.

As frases “isso não está sob a minha responsabilidade” ou “ eu não ganho para isso” são frequentes no vocabulário das pessoas que trabalham sob o enfoque da gestão tradicional, onde a empresa traça o destino profissional de seus funcionários e o funcionário deixa de ser responsável por sua vida, trabalho e carreira.

Qual o impacto da pergunta que originou essa discussão, para o desempenho das organizações?

As exigências de um mercado ágil e competitivo têm levado as empresas a trabalhar sob pressão para produzir mais, com mais qualidade, agregando valor a seus produtos e serviços, tornando-as competitivas. Paradoxalmente por outro lado, percebe-se pouco incentivo real para que as pessoas utilizem parte significativa de seu talento e inteligência.

O resultado desse paradoxo foi revelado numa pesquisa feita com 23 mil empregados de importantes ramos de atividades e de áreas funcionais chaves, realizada pela empresa Harris Interactive e pela empresa de Franklin Covey, utilizando o questionário denominado Questionário de execução (Qx).

Este questionário mede a “lacuna de execução”, ou seja, o hiato entre o estabelecimento dos objetivos organizacionais e sua realização.

Abaixo, apresentamos o resultado da pesquisa e os tópicos abordados.

Podemos imaginar os custos pessoais e organizacionais quando os funcionários não empenham plenamente a paixão, o talento e sua inteligência no trabalho que realizam?

Covey garante que os custos são muito maiores do que todos os impostos e juros trabalhistas somados!

Diante desse quadro vem mudando a relação tradicional chefe/subordinado e vem ganhando espaço o “gerente coach”, em que os gestores abandonam a postura tradicional de mando para assumirem uma postura educadora que valoriza a ação transformadora do homem, ao invés de aprisioná-lo em suas potencialidades.

O gerente tradicional caracterizava-se, entre outras coisas, pelo apego exagerado aos controles, rigidez hierárquica e disciplinar e centralização de decisões.

A metáfora da locomotiva ilustra bem a figura do chefe sempre na frente, tomando decisões, em geral desgastado pelo esforço de “puxar” seus subordinados.

O gerente “coach” caracteriza-se por uma postura inspiradora, orientadora, centrada na transferência de seus conhecimentos e experiências, de modo a desenvolver talentos, habilidades individuais e a autonomia de seus subordinados. Dessa forma tende a criar um ambiente de autoconfiança e de confiança mútua.

A transformação de chefes em orientadores é uma tarefa, para alguns, fácil e, às vezes muito difícil. A ação de deixar de dirigir para influenciar é uma grande mudança para quem passou anos dizendo às pessoas o que fazer.

O ingresso no novo milênio tem levado pessoas e organizações a refletir e a buscar o verdadeiro significado do papel que representam.

Para as organizações amplia-se a percepção de um novo papel a desempenhar na medida em que precisa buscar alinhamento e integração entre o meio ambiental, social e organizacional.

Para as pessoas, amplia-se a necessidade de encontrar identificação, sentido e satisfação em seu trabalho, como também de querer participar do processo decisório e dos lucros ou resultados da empresa e contribuir, de algum modo, para um objetivo maior.

Gorbachev, em seu livro Perestroika conta uma história bastante conhecida em programas de treinamento gerencial que ilustra o sentido que o trabalho pode ter para as pessoas.

 

Certo dia, um transeunte observa a seguinte cena:

dois operários estão construindo um muro, o mesmo

muro; havia uma diferença notável entre o pedaço de

muro construído por um e pelo outro: o do primeiro

estava ainda baixinho, enquanto o do outro era

três vezes maior.

O primeiro estava com ar resignado, carrancudo,

com evidente má vontade. O outro, ao contrário,

cantava, feliz e alegre.

O transeunte, intrigado, pergunta ao primeiro:

“O que é que você está fazendo?” Ele responde:

“Estou construindo um muro, não está vendo?”

E ele torna a perguntar: “E para que você está fazendo isto?”

E ele responde “Ora, para ganhar a vida…”

Perguntando a mesma coisa ao outro operário,

este respondeu, com um grande sorriso nos lábios:

“Estou construindo uma catedral”.

 

O envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a motivação para executá-lo independem da importância da atividade no tocante a ser mais estratégica do que operacional, mais intelectual do que braçal. A motivação quando presente libera a energia fantástica que conduz pessoas à realização.

As organizações e suas lideranças tem um papel fundamental em transformar trabalho em realização e, consequentemente, em comprometimento e prazer.

O papel do líder e das organizações torna-se, assim cada vez mais central no ambiente de trabalho e na vida das pessoas no que se refere a dar direção e significado ao trabalho de cada um, já que elas passam grande parte do seu tempo no trabalho.

Por outro lado, podemos estar perguntando:

Estarão os líderes atuais preparados para deixar de lado a mentalidade tradicional de liderança que os isentava do envolvimento com sua equipe, para assumir a responsabilidade em gerar um clima de trabalho onde as pessoas possam utilizar seu conhecimento, talentos e competências e sentirem-se parte da construção do futuro das instituições que servem?

Os líderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma significativa, como consequência, o comportamento também precisa mudar. O desafio crítico em que se encontram refere-se ao fato de assumir novas responsabilidades, que devem estar voltadas, não apenas ao atingimento das metas organizacionais, como também ao desenvolvimento de pessoas e de novos líderes capazes de dar continuidade ao trabalho que executam.

A realidade das organizações denuncia a chegada do século XXI com um déficit de líderes capacitados para lidar com os desafios contemporâneos. Hoje buscamos gerentes/ líderes.

Por que essa carência de líderes em um momento em que sua presença se torna tão necessária?

Um aspecto importante a ser considerado refere-se à dificuldade que os líderes têm demonstrado para integrar pensamento e ação, o saber com o saber fazer e, mais ainda, o que demonstram ser com o que, efetivamente, são.

Em outras palavras, os líderes conhecem a direção para onde sopram os ventos da mudança, possuem até mesmo os recursos, a tecnologia e os modelos que os apoiam para chegar lá, no entanto, em muitos casos, ainda estão apegados aos pensamentos, sentimentos e valores dos modelos do passado pertencentes à chamada “era do insubstituível”, na qual o chefe percebia-se como único capaz de resolver todos os problemas e encontrar as melhores soluções para a organização.

O narcisismo exagerado de alguns chefes criava o clima de insatisfação e de rancor silencioso entre os funcionários que não tinham coragem de confessá-los.

Podemos nos lembrar daquela época em que o chefe centralizava o poder e detinha tão alto nível de informação e conhecimento institucional que, na sua ausência, a engrenagem sofria verdadeiros colapsos. Só eles sabiam, conheciam, decidiam e faziam acontecer. Jornadas diárias de 12 horas de trabalho, fins de semana imersos nos problemas da empresa, chamadas inoportunas nas festas familiares, traziam a sensação de poder e importância. Preparar substitutos? Nem pensar, seria uma ameaça ao poder.

A transformação do modelo gerencial do passado no qual o homem era percebido como peça de uma engrenagem, para o modelo que coloca o ser humano no centro do universo corporativo estimulando-o ao autoconhecimento, ao autodesenvolvimento e proporcionando a oportunidade para que assuma as rédeas de sua vida e carreira não é uma tarefa fácil e constitui um desafio para os líderes.

Não tenha dúvida, todo ser humano quer uma boa causa para investir seu tempo e esforço, quer trabalhar em alguma coisa que valha a pena, que o faça sentir-se útil e independente. Por esse algo ele dá o melhor de si e não sente fome, sede, nem cansaço e, provavelmente, não vai fazer contagem regressiva para ir embora quando mal chegou ao trabalho.

Assim, para a gestão de pessoas em ambientes competitivos e mutantes será necessário identificar e remover as barreiras mentais pessoais e organizacionais que impedem ou dificultam a expressão da criatividade humana hoje tão necessária nas organizações.

Independente das designações utilizadas para se referir àquele que tem a atribuição de alcançar resultados com pessoas dentro do prazo, custo e qualidade esperada, o aspecto relevante está relacionado ao desempenho do seu papel como gestor de pessoas.

Para que novos valores possam emergir juntamente com novas atitudes e padrões de comportamento, os líderes deverão considerar a importância de abrir mão das práticas autoritárias que predominavam no antigo paradigma industrial.

 

 Instrutora Vera Lúcia Cavalcante

Consultora associada da LCM Treinamento Empresarial Ltda