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A negociação e o mito ganha-ganha

 

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou – às vezes – inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai.

Em nossos seminários, palestras e treinamentos sempre procuramos discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acaba por produzir nas organizações.

Hoje queremos discutir com você um dos mais frequentes mitos da negociação: a do método ganha-ganha.

Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação “ganhando” alguma coisa. Vejamos se essa ideia faz sentido.

Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede.

Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas só pode entregá-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto aos fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).

Se a situação for de negociação política, podemos imaginar a seguinte situação: o partido (a) quer um salário mínimo de R$ 300,00. O partido (b) propõe R$ 240,00. Após muita discussão chegam a um acordo de R$ 255,00. Novamente ambos foram obrigados a fazer concessões.

Nas negociações sindicais o “patrão” oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivindicam 20%. Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria que ambos abriram mão de um pouco para chegar ao acordo?

Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro (em outras palavras: aquilo que dizemos ser o máximo que podemos conceder é apenas o mínimo). Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente (chamamos isso de agenda oculta). Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não serem o nosso principal objetivo (um exemplo seria o cliente que insiste em redução de preço quando o que realmente lhe interessa é o prazo de pagamento). Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade?

Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável:

  • Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).
  • Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva.
  • Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar.
  • Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente, por exemplo.
  • Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando desorientar a outra parte.
  • Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra.
  • Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta.
  • Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o mau.

Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Na sua opinião estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente muitos deles realmente propõem isso) e, consequentemente, não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral.

Aqui no MVC pensamos diferente. Desde quando o Luiz Augusto Costacurta Junqueira ainda trabalhava ativamente em seminários como instrutor, nossa empresa sempre procurou mostrar que “é melhor perder um negócio do que fazer um mau negócio”.

Defendemos – muito antes de Daniel Goleman escrever o seu Inteligência Emocional – que o principal elemento da negociação é o comportamental. Desde sempre incentivamos as pessoas a se debruçar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras, emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado. Estimulamos a empatia como uma das melhores estratégias para conseguir “pensar como o outro pensa”.

Nossa crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega a conclusão que, realmente, valeu a pena.

 

João Baptista Vilhena – FGV