O conceito de Fator Crítico de Sucesso (FCS) foi introduzido por John F. Rockart, em 1978, num artigo científico intitulado “Nova Abordagem para Definir as Necessidades de Informação do Executivo Principal”, publicado no ano seguinte pela Harvard Business Review (1979). A definição destes fatores dada pelo autor foi a seguinte: “são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos”. Extrapolando o conceito para a empresa moderna, pode-se dizer que os FCS são atividades chave do negócio que devem ser muito bem-feitas para que a empresa siga seu caminho no mercado. Eles têm duas grandes utilidades: servem para priorizar estratégias, ou seja, aquelas que têm maior aderência aos FCS devem ter prioridade no plano estratégico; e para priorizar uma revisão de processos: neste caso, deve ser construída uma matriz 2X2 cruzando-se o impacto de cada macroprocesso da empresa nos seus FCS, com o desempenho de cada processo. Aqueles que tiverem alto impacto nos FCS e tiverem uma baixa performance, deverão ter suas melhorias priorizadas. Consequentemente, os FCS devem ser poucos (uns 2 ou 3) para que uma priorização seja conseguida. Se forem muitos, tudo será importante e, obviamente, nada o será. Estas são utilizações dos FCS conhecidas e praticadas pelo mercado.
Recentemente, algumas empresas têm utilizado os FCS como pilares de seu plano estratégico. Uma espécie de DNA de suas estratégias. Mas como isto funciona?
Em uma grande organização, a Holding, empresa que controla um grupo de empresas, costuma fornecer seus objetivos gerais para às empresas controladas sob o nome de Diretrizes que, normalmente, tratam apenas as atividades do negócio. Estas diretrizes são observadas pelas empresas controladas na formulação das estratégias da organização. Somando-as às oportunidades e ameaças do mercado, e às forças e vulnerabilidades dos processos da própria empresa controlada, definem os ingredientes necessários para a geração de estratégias consistentes, consonantes com o mercado, geradoras de vantagens competitivas para a empresa e viáveis economicamente. Depois disto, as estratégias são refinadas em objetivos estratégicos para cada área da empresa, e mais à frente em planos de ação para seus profissionais atuarem na busca pela melhoria da posição competitiva da organização.
O problema desta prática é que muitas vezes as diretrizes são por demais genéricas, preocupando-se mais com objetivos financeiros ou de resultados (receitas, custos, ativos, etc.), do que atentando para a importância da evolução das atividades de gestão dentro da organização. Se forem selecionados pela Holding três Fatores Críticos de Sucesso do negócio e mais três FCS da gestão deste mesmo negócio, estes poderiam substituir as diretrizes da empresa como pilares do plano estratégico de todo o grupo, com quatro vantagens sobre as tradicionais diretrizes:
Estes pilares teriam mais relação com o negócio propriamente dito e menos com indicadores financeiros, tornando a orientação da Holding bem mais assertiva e focada;
As atividades de suporte e de gestão do grupo também seriam contempladas de forma direcionada, e não só os seus custos seriam alvo de orientação;
Os princípios e objetivos gerais da Holding estariam representados e verdadeiramente considerados no planejamento de cada empresa controlada;
Em caso de falta de recursos financeiros para realizar todos os planos estratégicos das empresas controladas, as priorizações destes recursos pela Holding, poderiam ser feitas a partir dos próprios FCS gerados como diretrizes.
Uma recomendação final para o êxito do uso dos FCS como pilares do plano estratégico, e DNA das estratégias da empresa, é envolver cada gestor da Holding e alguns presidentes das empresas controladas na geração destes (no máximo) seis Fatores Críticos de Sucesso, através de entrevistas focadas tanto nas principais atividades do negócio, quanto na gestão destas atividades.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial