O conhecimento de como gerir uma empresa está contido no repertório de quem possui o domínio de quatro atividades cujos nomes começam pela letra P: Planejamento, Processos, Pessoas e Projetos. Mas qual a definição de cada um destes P’s e como eles se desdobram?
O primeiro P, Planejamento é o lado racional da ação. É um processo que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado para este futuro e publicando-o sob a forma de diretrizes e orientações. Ele se subdivide em uma série de disciplinas das quais as mais importantes são a Estratégia, que segundo Michael Porter é um conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para se atingir objetivos, a partir da análise criteriosa do meio ambiente; o Planejamento Estratégico, para o qual não existe uma definição universalmente aceita, mas que poderia ser descrito como um processo que gera as estratégias de uma organização, as desdobra em objetivos estratégicos para cada uma de suas áreas, além de implementá-las através de ações estruturadas em um plano; e Visão Sistêmica que consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo. Por sua vez, um Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo organizado.
O segundo P, Processos, do verbo em latim “procedere” que indica a ação de avançar, ir para frente (pro+cedere), é um conjunto sequencial de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos, serviços ou sistemas. Podem ser considerados como desdobramentos dos processos, os Controles de Desempenho, que segundo o Institute of Management Accountants, deve interligar sistematicamente a estratégia organizacional, aos recursos e aos processos, de forma estruturada, através de um sistema de gestão orientado à satisfação do cliente, visando obter melhorias contínuas e sinalizando para os Stakeholders onde se está e aonde se quer chegar. Quando consideradas em separado, as palavras controle e desempenho têm seus significados próprios. No Aurélio, Controle é a fiscalização e o domínio de alguém ou alguma coisa; enquanto Desempenho é definido como o rendimento total que constitui um dos principais fatores determinantes da produtividade. Outro componente do tópico Processos é a Gestão de Processos que, segundo Antonio Dutra Junior, é a habilidade de se obter total visibilidade e controle de ponta-a-ponta sobre todas as etapas de uma transação que viaje por múltiplas aplicações, interaja com diversas pessoas, em uma ou mais companhias. Por fim, a Arquitetura Organizacional também é parte do bloco de Processos, uma vez que ela pode ser definida como os princípios, estruturas e padrões de uma empresa, que a orientam sobre quais processos executar e decisões tomar, para que possa ser viabilizada uma estratégia pré-estabelecida.
O terceiro P, Pessoas é o lado humano da gestão empresarial. Muitas vezes a letra “r” da sigla RH é escrita e considerada maiúscula e o “h” minúsculo (Rh); neste caso a sigla passa a ser um fator sanguíneo, que em muitos casos parece ser a única parte visível do recurso humano. Melhor seria se os gestores de empresa pensassem na sigla de forma contrária (rH) dando ênfase ao fator humano como principal alavanca para uma gestão de sucesso. Os desdobramentos deste P, apontam para: Liderança, que é a capacidade de influenciar pessoas, transformando-as de um simples grupo em uma equipe geradora de resultados; Trabalho em Equipe que é o desenvolvimento de uma tarefa ou tarefas por um grupo organizado de pessoas articuladas, com perfis complementares, e operando de forma alinhada; e Motivação que é o conjunto de fatores que determina a conduta de um indivíduo. A motivação é uma força interna que emerge, regula e sustenta todas as ações mais importantes do indivíduo; trata-se de uma experiência interna que não pode ser estudada diretamente.
O quarto e último P é o de Projetos, que segundo Paul Dinsmore e Adriane Cavalieri em seu livro Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, é um empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos. O gerenciamento de projetos prevê em suas etapas as disciplinas de gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos humanos da comunicação, dos riscos, das aquisições, da ética e da estrutura do projeto.
Acredita-se que o conhecimento destes quatro P´s seja condição necessária e suficiente para a formação de um excelente gestor de empresa.
Mas como alinhar estes quatro P obtendo um sincronismo organizacional?
Estes P da gestão empresarial são encontrados nas organizações em diferentes níveis estratégicos: O Planejamento pertence à camada estratégica, os processos ao nível tático ou funcional, os projetos são desenvolvidos na base mais operacional da organização, enquanto as pessoas encontram-se nas mais diversas áreas e camadas da empresa. Sendo assim, como encontrar um denominador comum a estes P? O denominador comum a todos eles são os indicadores de desempenho, que apesar de utilizados em todos os níveis da pirâmide organizacional, estão situados dentro dos processos de negócio, organizacionais ou de integração, e nos processos gerenciais da empresa.
Basicamente, a forma de alinhá-los é articulando os indicadores de desempenho de cada um destes P. Quando os objetivos estratégicos de uma empresa são desdobrados a partir de suas estratégias, indicadores chave de desempenho são gerados e acompanhados para que estes objetivos sejam alcançados; os processos críticos, que são aqueles que impactam os Fatores críticos de Sucesso da empresa, e consequentemente os objetivos estratégicos da organização, devem ser revistos visando melhorias em suas performances, que por sua vez também serão acompanhadas por indicadores. Por fim, o desempenho das pessoas seja nos projetos onde atuam ou no seu cotidiano operacional serão aferidos por indicadores de desempenho humano e por milestones. Enfim, uma verdadeira árvore de indicadores deve ser sincronizada para que a empresa funcione como um atleta, com cada parte de seu corpo desenvolvendo-se de maneira uniforme e compatível com o avanço das outras partes da organização. Esta simultaneidade de ações para o crescimento e melhoria de uma organização tem sua espinha dorsal no controle e articulação dos indicadores de todos os seus processos.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial