D. H. Lawrence uma vez escreveu: “O mundo tem mais medo de uma experiência nova do que qualquer outra coisa, porque uma experiência nova desloca tantas experiências antigas. O mundo não tem medo de uma ideia nova. Ele consegue classificar qualquer ideia. Mas ele não consegue classificar uma experiência realmente nova”.
Mudança é uma experiência realmente nova. Todos nós conhecemos mudança. Muitas vezes nos dizem: “A mudança veio para ficar” ou “A única coisa constante é a mudança”. Nós sabemos que esses clichês refletem a realidade, mas eles não falam toda a verdade. Para mim, e acredito que para alguns de vocês, a mudança nem sempre é confortável.
Especialmente depois que eu alcanço uma posição boa em que tudo vai bem, começo a pensar “a vida é boa. Que a vida sempre seja!”. De repente, bum! Algo acontece e aquela zona de conforto desaparece. Acontece que todas as mudanças pelas quais já passei tenho me saído como uma pessoa que gosta de mudanças, e frequentes. Então, tenho de me perguntar o que acontece comigo ou com você, quando temos essas reações.
Cada um de nós tem, pelo menos, uma história significante para contar sobre mudanças dramáticas e, talvez, dolorosas em nossas vidas; o tipo de mudança que nós vivenciamos nos faz ver o mundo de maneira diferente, com lentes novas. Geralmente esse tipo de mudança acontece quando nós já estamos bem adultos, mas, talvez, para alguns, essa mudança ocorreu quando eram mais novos. Muitos de nós já experimentamos mudanças alegres, de surpresa, mas que tiveram consequências bastante positivas.
Em situações como essas, a “mudança” torna-se nossa amiga, uma aliada. Quando nos confrontamos com mudanças em nossas vidas, às vezes temos “jogo de cintura” e nos adaptamos até facilmente, ou resistimos à mudança, vendo-a como desnecessária e intrusiva. Às vezes nós nos surpreendemos com a força da nossa reação às mudanças.
Quando analisamos essa reação, descobrimos que desenvolvemos muitas respostas defensivas. Eu me oponho, porque a mudança é desnecessária, ou boba, ou não vai funcionar.
William Bridges escreveu um livro chamado “Lidando com transições, tirando o máximo de proveito de uma mudança”. No parágrafo inicial ele escreve:
“Não são as mudanças que acabam com você, são as transições. Mudança não é o mesmo que transição. Mudança envolve situação: o novo local, o novo chefe, as novas funções na equipe, as novas políticas. Transição é o processo psicológico pelo qual as pessoas passam para se entenderem com a nova situação. Mudança é algo externo, transição é interno”.
Em seu livro, Bridges fala sobre a importância e as dificuldades de novos começos, os começos que são disparados pelas mudanças fora de nós.
Começos, diz ele, são realmente assustadores para muitos de nós, e ele dá quatro razões para isso:
- Começos trazem de volta preocupações antigas sobre o que aconteceu em começos passados e, talvez, um desses começos passados não foi dos melhores.
- Quando iniciamos novos começos, percebemos que estamos numa área de alto risco. Será mesmo que damos conta disso? Será que temos as habilidades e a experiência necessárias para esse novo começo?
- Bridges nos fala que arriscar nos faz lembrar de fracassos anteriores que podemos ter tido em outros novos começos, e esses fracassos bem podem ter sido traumáticos.
- A maior parte das pessoas geralmente sente-se confortável no que Bridges chama de zona neutra: o lugar onde estamos imediatamente antes desse novo começo. Deixar o conforto da zona neutra pode ser bastante desnorteante.
Tentar entender a nós mesmos e nossas reações é traiçoeiro. Leva tempo e precisamos refletir sobre nossas reações emocionais. É difícil sermos objetivos e vermos a nós mesmos com olhos diferentes. Nas minhas experiências de vida, acho que minha transição através de mudanças é mais difícil quando eu não sou o autor da mudança, quando a mudança me é imposta. Eu acredito que seja o mesmo para vocês. E isso pode acontecer em vários lugares: em sua família, em sua comunidade, numa organização voluntária a que você pertence e certamente pode acontecer no seu trabalho.
No trabalho é difícil. Por quê? Porque nós passamos uma parte significativa de nossas vidas lá e porque nós temos orgulho do que fazemos, importamo-nos com o que fazemos e, pelo menos em parte, o trabalho ajuda a definir quem somos. Portanto, quando novas políticas entram em vigor, novos procedimentos são exigidos, novos mandatos começam, novas equipes são criadas, novas visões são adotadas; se nós não nos percebemos como parte do processo de decisão, a transição pela qual cada um de nós passa pode ser mais longa e dolorosa.
Porém, nós somos todos profissionais. Sabemos que nossas organizações precisam de nós e não estão aqui para nos destruir. Sabemos que nossos chefes têm interesse em que sejamos capazes de alcançar nossos objetivos pelo motivo óbvio de que isso contribui para que eles alcancem os objetivos deles e para que nossa organização, o sucesso.
Deixe-me parar por aqui por alguns minutos e partir para o outro lado da equação, a questão da liderança. Eu intitulei esta palestra de “Liderando transições: a arte dos campeões”. Então, quais são as questões de lideranças?
Na Escola de Serviço Público do Canadá, nós acreditamos que liderança não é só uma questão de hierarquia, isto é, posições de poder, embora esperemos que exista liderança na hierarquia de nossas organizações. É uma questão de sabedoria e responsabilidade e pode existir em qualquer nível de qualquer organização.
As perguntas para cada um de nós, então, podem ser: “Será que estou preparado para ser responsável como líder, para fazer que mudanças boas e efetivas aconteçam em minha organização? Eu me importo com as transições que cada um de nós tem de atravessar para nos ajustarmos às mudanças ao nosso redor? Eu me importo com o lado humano da liderança?”.
Liderança tem muitas definições, mas uma das que faz mais sentido para mim é a ideia de que ela é uma questão de influenciar os outros. Vocês, no seu trabalho diário, fazem isso o tempo todo, mas não estão sempre conscientes de sua influência. Então, eu acredito que é importante ficarmos mais conscientes dessa liderança. Nós precisamos reconhecer que realmente somos líderes e ver nossas ações desse ângulo.
… Liderança está em cada esquina, rodeada por dilemas. E um dilema não é ter de escolher entre algo bom e algo ruim. É ter de escolher entre algo bom e algo bom, ou, mais difícil ainda, entre algo ruim e algo ruim. É uma questão de saber digitar com dez dedos e não só com dois, isto é, de saber usar todos os seus talentos. É uma questão de saber viver em ambiguidade.
… É uma questão de saber navegar em águas turbulentas… É uma questão de saber ganhar. É uma questão de saber ser realmente ético.
É uma questão de saber crescer: crescer a si mesmo, ajudar os outros a crescerem e a se satisfazerem como seres humanos, ajudar a sua organização a crescer, a ficar mais efetiva, mais profissional e competente.
Liderança é uma questão de saber criar um ambiente de campeões, mas não o típico modelo de campeões em que há um vencedor e um perdedor; é uma questão de haver campeões que não só ganharam para si mesmos, mas deixaram lugar para os outros serem vencedores também….
Liderança é uma questão de sabedoria.
E essa sabedoria pode e deve existir em suas comunidades, em suas organizações voluntárias, em seus planos de negócios, em suas organizações de serviço público e nesta instituição. As mudanças pelas quais suas organizações estão passando, as transições que tem de acontecer dentro de vocês e de seus colegas por causa dessas mudanças dependem de vocês. Vocês estão no comando das transições. Vocês são os líderes dessas transições.
Para medir é necessário identificar o que será medido. As organizações possuem materiais intelectuais (recursos tangíveis e intangíveis: perspectivas e capacidades tácitas e explícitas, dados, informações, conhecimento e talvez sabedoria). Como encontrar e onde procurar? Para Stewart (1998), a resposta está em um ou mais desses lugares: pessoas, estruturas e clientes.
Fonte: John Flynn. RSP – Revista do Serviço Público Ano 55 Número 4 Out-Dez 2004. Texto resumido.