Empowerment (employee + power) significa delegação de poderes. É reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade no desempenho de suas atividades.
“Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo” (Executive Digest, 1996).
“Empowerment é o processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas (colaboradores), designadamente através do envolvimento no processo de decisão, concedendo autonomia.” (2002; 2ª Conferência da Qualidade das Administrações Públicas da União Europeia).
É a avaliação de desempenho para ajudar a pessoa a ser melhor e não para penalizá-lo; o objetivo é ensinar pessoas a resolver problemas (“ensinar a pescar e não dar o peixe”).
Onde há empowerment, há funcionários com espírito e motivação de líderes, discutindo e opinando, em conjunto com os colegas, sobre como administrar melhor suas tarefas sem precisar de consultas e autorização de superiores, dinamizando o serviço ao cliente. Um dos principais benefícios dessa ferramenta é a viabilização do trabalho em equipe. A empresa deve investir na capacidade da equipe em resolver problemas relativos à qualidade e qualificá-las para que possam analisar sintomas, estabelecer causas, gerar soluções e monitorá-las, sem recorrer à gerência. Para colocar o empowerment em prática, portanto, é necessário reconhecer que sua essência são as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem ter autonomia para formular e reformular o processo, serem capazes e intrinsecamente motivadas e sentirem-se corresponsáveis pela visão, missão, estratégias e valores da empresa.
DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES SEM E COM EMPOWERMENT
- Com empowerment: resolver problemas; todos são responsáveis; planejar e executar; tomar decisões.
- Sem empowerment: encontrar culpados; chefe responsável; executar; esperar ordens.
VANTAGENS NA IMPLEMENTAÇÃO
- Aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores às decisões tomadas.
- Fomenta a confiança recíproca.
- Reduz custos, por menor erro de funcionários e menor turnover.
- Estimula a cooperação.
- Satisfação psicológica – autonomia, liberdade de ação, motivação.
- Compartilhamento de conhecimentos.
- Agilidade na resposta ao cliente – menos níveis de decisão e burocracia.
- Os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade.
- São utilizadas estratégias ganhador-ganhador nas relações interpessoais.
- As empresas que dão poder aos trabalhadores para agirem de acordo com a sua própria iniciativa são as melhor posicionadas para competir a longo prazo.
- Cria condições para colaboradores “meta competentes”:
- “Uma pessoa competente é aquela que faz o que se espera dela”.
- A incompetente é a que não faz.
- A “meta competente” é a que consegue ir além.
- “O Século XXI vai ser dos “meta competentes”, os profissionais que conseguem ir além da competência”.
DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO
- A empresa ter mais de 200 trabalhadores.
- A empresa tender a repetir o que deu certo no passado, não tendo em conta que a realidade muda.
- As chefias não possuírem as qualidades de liderança necessárias (liderança autoritária, controladora, etc).
- Os trabalhadores não estarem preparados para realizar as tarefas.
- Os trabalhadores não aceitarem a autonomia.
- Tempo que demora a implementação (cerca de 2 anos), pois pode ser Necessário treinar os trabalhadores e mudar a cultura predominante (mentalidades).
RISCOS
- Metas erradas ou obscuras – o funcionário faz tudo certo na direção errada.
- Avaliações injustas ou mal formuladas.
- Treinamento inadequado ou insuficiente – não pode deixar tudo por conta da experiência do funcionário, sem dar-lhe condições técnicas.
- Falta de autoridade.
OBSTÁCULOS AO EMPOWERMENT
No processo de transferência do poder de tomar decisões da gerência para os funcionários, há uma relutância daquela em delegar poder e uma relutância igualmente forte destes em aceitar as imposições.
No que diz respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de fatores:
- Insegurança – os gerentes são responsáveis pelas ações dos subordinados e isso pode deixá-los relutantes em delegar tarefas.
- Falta de capacidade gerencial.
- Falta de confiança nos subordinados.
Por outro lado, há inúmeras barreiras que impedem a aceitação voluntária da responsabilidade de tomar decisões, dentre as quais relacionamos:
- Insegurança – os subordinados evitam a responsabilidade e o risco que vêm do poder de tomar decisões. Eles temem críticas e demissão devido a erros.
- Falta de incentivo causada pela falta de uma recompensa compatível com a carga extra de responsabilidade.
LIDERANÇA E DELEGAÇÃO
- Descentralização de poder não implica na perda de responsabilidade do líder.
- Sujeitos devem ser preparados para assumir responsabilidades e liderança.
- Cada sujeito deve ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu trabalho, no sentido de poder realizar mais e melhor.
- Partilhar a liderança vai além da atribuição de poder; é um processo em que todos ganham (os empregados tem mais controle sobre o próprio trabalho; os gestores ficam mais libertos para se voltarem para o exterior / sucesso da empresa no mercado).
- Equilíbrio entre autoritarismo e participação (empregados com menos experiência e motivação devem beneficiar-se de uma liderança mais diretiva).
Instrutor Paulo Roberto Baldner
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial