Numa economia global, a habilidade de administrar seus relacionamentos comerciais importantes é crucial para uma empresa que quer se tornar competitiva. As negociações eficazes constituem a cola que mantém unidas suas atividades e que lhe permite gerar valor por meio de suas interações com outras empresas. Sabe-se, há muito tempo, que o conteúdo (termos, condições etc.) é crucial. Negociamos não apenas pelo negociar em si, mas também para atender a importantes interesses da empresa. Elas investem muito tempo e dinheiro para preparar suas equipes de negociação no tocante ao conteúdo. Mesmo assim, a maneira como conduzimos a negociação, ou seja, o processo que seguimos, requer tanta atenção quanto o conteúdo.
As abordagens típicas à negociação se enquadram em duas categorias extremas. Numa ponta do espectro temos o negociador durão, que enxerga a negociação como um processo antagônico. Trabalha à base de ameaças, não faz nada para gerar confiança na outra parte e tem como meta derrotá-la.
O outro extremo é o negociador soft ou bonzinho demais. Ele faz qualquer coisa para preservar o relacionamento com a outra parte. Para evitar conflitos e “conseguir o negócio”, ele cede a pressões.
O que é preciso, em lugar disso, é uma terceira alternativa, a negociação em colaboração. Essa abordagem enfatiza a criatividade, a construção da confiança mútua e a busca conjunta por soluções que atendam aos interesses de todos. Um exemplo: a Procter & Gamble manteve durante anos um relacionamento turbulento com a Wal-Mart. As duas negociavam dentro da tradição do “negociador durão” – ou seja, trataram-se com dureza em todos os contatos que tiveram. Há 10 anos, mais ou menos, as duas empresas decidiram reunir periodicamente alguns de seus altos executivos com o objetivo de criar uma visão comum de relacionamento futuro. Desses encontros iniciais emergiu um plano de uso conjunto da informática para aumentar as vendas e reduzir os custos.
O resultado foi a criação de um sistema informatizado de inventário com o qual as duas empresas puderam poupar milhões de dólares. Para a Procter & Gamble, em especial, o sistema fortaleceu seu relacionamento com a Wal-Mart, sua maior cliente, gerando 3 bilhões de dólares em vendas – cerca de 10% de sua receita total. Razão do sucesso: a P&G e a Wal-Mart começaram a negociar em colaboração. Essa abordagem inclui quatro pontos-chaves que podem ser usados virtualmente em qualquer situação. Cada ponto lida com um elemento básico da negociação. O primeiro ponto, relacionamento, é centrado na ideia de que somos seres humanos, não máquinas. Temos emoções e muitas vezes percepções diferentes do mundo. Para construir relacionamentos com aqueles com quem vamos negociar, buscamos trabalhar lado a lado, atacando o problema e não uns aos outros.
O segundo ponto, interesses, visa superar o obstáculo de centrar a atenção sobre as posições de cada lado. Em lugar de estudar o máximo possível de acordos, nos concentramos em apenas duas posições. Centrar a atenção sobre os interesses permite que as partes em negociação gerem mais valor. O entendimento entre a P&G e a Wal-Mart é um exemplo de negociação baseada em interesses.
O terceiro ponto, opções, busca superar a dificuldade de se encontrar soluções mutuamente satisfatórias quando se está sofrendo pressões. Essa limitação pode ser superada quando os negociadores reservam um tempo predeterminado, fora da pauta de discussões. Esse intervalo seria aproveitado para pensar numa ampla gama de soluções que sejam capazes de atender aos interesses comuns das partes e reconciliar seus interesses divergentes.
O último ponto são os critérios. Quando os interesses das partes são diretamente opostos, o negociador pode obter um resultado favorável simplesmente se mostrando teimoso. Mas essa abordagem tende a funcionar apenas a curto prazo. Em lugar dela, quando os interesses divergem, a melhor maneira de chegar a um acordo é baseá-lo num padrão justo que independa da mera vontade das partes.
Se existe alguma dúvida quanto à eficácia dessa abordagem no mundo competitivo dos negócios, considere os resultados obtidos pela mesma pesquisa mencionada anteriormente. Segundo o levantamento, as empresas varejistas geram 78% a mais de vendas para os fabricantes com os quais mantêm relacionamentos marcados pela cooperação, comparados com aqueles com os quais colaboram pouco. Custa caro fazer negócios sem negociações e estratégias de relacionamentos caracterizadas pela colaboração. Trabalhar com cooperação é uma maneira muito mais agradável de fazer negócios: é uma vantagem competitiva. Investir hoje em estratégias de relacionamento com colaboração é uma questão puramente de bom senso – para a empresa de amanhã, movida pelo valor.
Roger Fisher (Edição: Clayton Netz), Revista Exame