Além de alinhamento das unidades de negócio, que vendem produtos e serviços a clientes externos, as organizações podem criar sinergias mediante o alinhamento de suas unidades internas que prestam serviços compartilhados (também conhecidos como staff, back office ou pessoal de apoio corporativo). As unidades de serviço compartilhado são criadas no nível corporativo ou divisional em razão das economias de escala e das vantagens de especialização e diferenciação delas resultante. Por exemplo, a função corporativa “criar economias de escala no uso da tecnologia da informação” talvez exija um grupo central de tecnologia da informação capaz de proporcionar tais economias. Se uma das funções corporativas é “criar marca comum e experiência nas lojas comuns” para o cliente, um grupo de marketing centralizado pode facilitar a consecução desses objetivos. Outros exemplos de bens e serviços fornecidos por unidades centrais abrangem compras, fabricação, bens imóveis, distribuição e manutenção.
Evidentemente, o desafio consiste em tornar os serviços centrais sensíveis às estratégias e necessidades das unidades de negócio por eles atendidas. Na prática, os grupos de serviço compartilhado, embora constituídos para gerar benefícios de economia de escala e especialização, frequentemente se tornam burocráticos, insensíveis e inflexíveis, e não proporcionam os almejados benefícios econômicos às unidades operacionais.
A maioria dos grupos de apoio e funções de suporte deve estar sujeito ao teste das “páginas amarelas”. Para subsistir na organização, o grupo de apoio interno precisa prestar serviços a preços inferiores aos de fornecedores externos ou oferecer proposição de valor superior à dos concorrentes de fora. No entanto, em geral, as funções de apoio não têm uma estratégia explícita – excelência operacional, liderança do produto ou intimidade com o com o cliente – que demonstre a forma de criação de vantagem competitiva para a corporação matriz. Quando as unidades de serviço compartilhado são incapazes de superar o desempenho dos concorrentes externos, a empresa deve terceirizar essas funções. E ao terceirizar, as empresas podem contratar com os fornecedores a utilização do Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) em vez de apenas indicadores financeiros.
Apresentamos a seguir dois modelos para o desenvolvimento de scorecards de serviços compartilhados.
MODELO DE PARCEIRO ESTRATÉGICO
Em geral, as empresas bem-sucedidas na adoção do Balanced Scorecard primeiro desenvolvem scorecards para as UN que vendem produtos e serviços diretamente aos clientes externos. Em seguida, constroem scorecards para as USC (unidades de serviços compartilhados).
A criação de conexões das UN para as USC exige quatro componentes:
- Contrato de serviço: um acordo formal entre as UN e a USC define expectativas sobre serviços e custos.
- Scorecard da USC: a USC desenvolve um scorecard que reflita sua estratégia para a execução do contrato de serviços com as UN.
- Estratégia de conexão: a USC aceita a responsabilidade pela melhoria dos indicadores selecionados nos scorecards das UN.
- Feedback do cliente: a USC recebe feedback periódico da UN sobre o desempenho efetivo.
MODELO DE NEGÓCIO NO NEGÓCIO
Muitas organizações funcionais, como as da área de tecnologia da informação, recursos humanos finanças, marketing e P&D, desenvolveram BSC como ferramenta de gestão, sem um programa corporativo amplo. O scorecard permitiu que os executivos dessas unidades funcionais adotassem abordagens gerenciais em nível profissional, capazes de motivar as organizações a concentrarem o foco no cliente e a aumentar a competitividade. A “excelência funcional” daí resultante compensou parte das desvantagens e da sub-otimização potencial, decorrentes do desenvolvimento do Balanced Scorecard para uma unidade funcional, sem conexões explícitas com as UN e com os scorecards corporativos.
O scorecard funcional deve ver-se a si próprio como o “negócio no negócio” – capaz de passar pelo teste das páginas amarelas. O exemplo a seguir ilustra bem esta proposição. O negócio de TI encara as UN como clientes. Desenvolve uma interface profissional com as UN, semelhante às abordagens que seriam adotadas pelos fornecedores externos. A unidade de TI é como a “marca própria”, desfruta de certas vantagens decorrentes dos conhecimentos e relacionamentos internos, mas, ainda assim, precisa desenvolver interações baseadas no mercado. Por sua vez, as UN têm a responsabilidade de integrar a TI em suas estratégias.
Instrutor Paulo Roberto Baldner
Consultor associado da LCM Treinamento Empresaria Ltda