As áreas funcionais da empresa (produção, vendas, marketing, finanças, RH, etc.) são as responsáveis em abrigar e disponibilizar profissionais especializados para as organizações às quais pertencem. Contudo, as atividades realizadas por estas áreas, visam sempre atender aos objetivos da empresa através dos seus processos operacionais ou corporativos. É como se os profissionais morassem nas áreas funcionais, mas trabalhassem dentro do mundo dos processos; uma oportunidade para que convivam com outras áreas, uma vez que os processos permeiam muitas caixas do organograma da empresa.
Não é possível manter o desenho de um processo por mais de três anos. Mesmo que se trabalhe num mercado pouco dinâmico em mudanças, o que hoje em dia é cada vez mais raro, tudo precisa mudar, principalmente os processos produtivos, visando a obtenção de alguma vantagem competitiva sobre os concorrentes ou uma redução de custos. Mas qual seria a forma de perseguir estas mudanças de maneira periódica e consistente? O processo para aperfeiçoar processos poderia ser descrito e diagramado conforme a seguir:
Em primeiro lugar, é preciso planejar a melhoria, estudando a Cadeia de Valor da empresa, que é seu mapa de macroprocessos; identificar quais os Fatores Críticos de Sucesso da organização, que são as poucas atividades chave para a sobrevivência do negócio. Da comparação destes dois elementos é possível identificar os processos críticos da empresa e priorizar sua melhoria. Processos com alta aderência aos fatores críticos de sucesso e de baixo desempenho devem ser priorizados para revisão. Também é necessário nomear alguém como responsável por cada processo; uma espécie de pai do conjunto de atividades, que conheça bem, acompanhe e se responsabilize pela performance dele.
Planejamento feito, o próximo passo é mapear o processo, caso já não o esteja, em seus relacionamentos com outros processos ou áreas funcionais, através do mapa de relacionamento SIPOC, e na sua forma de desempenhar as atividades que o compõe, via um fluxograma raiado. Um estudo destes dois mapas de processo é necessário para identificar possíveis rupturas, que são os excessos e desperdícios que de tempos em tempos se agarram às atividades do processo. O Checklist realizado deve ser entregue a uma equipe de campo para que acompanhe um dia na vida do processo, acompanhando as ações que podem estar comprometidas por intermédio do modelo DILO (A Day in The Life Of), ratificando ou retificando o que foi suspeitado no Checklist. Para cada ruptura confirmada, um conjunto de ações corretivas para melhoria do processo deve ser listada e realizada visando, por exemplo, eliminar duplicidades, reduzir burocracia, acabar com gargalos, redimensionar recursos para reduzir o tempo de ciclo do processo ou seus custos.
O próximo passo é estabelecer um sistema de indicadores de desempenho para o processo, com metas empresariais de eficiência (rendimento) e eficácia (resultados), não esquecendo de medir uma linha de base, que é como o processo se comporta hoje, para comparar com uma performance de, no mínimo, três meses depois, garantindo assim a efetividade das ações de melhoria. Nos dois primeiros meses, devido à falta de prática dos que atuam no processo, este funcionará com índices abaixo do esperado, até que uma certa experiência em trabalhar da nova forma seja adquirida.
Quando todos estes passos forem repetidos (uma vez por ano, durante dois anos), mais duas ações podem garantir o refinamento de um processo principal ou de suporte, dentro do conceito de melhoria contínua:
- Entrevistar uma amostra do pessoal que trabalha no cotidiano do processo para validar a forma que este está sendo realizado e escutar propostas de melhoria para versões futuras dele (Could Be);
- Realizar um benchmarking do processo com uma empresa bem considerada na aplicação das ações do mesmo processo. Neste caso, deve se evitar fazer o benchmarking com empresas do mesmo segmento, uma vez que um concorrente, ou mesmo um fornecedor não vai revelar sua forma de melhor atuar num processo. O melhor a ser feito é visitar uma empresa de outro segmento, mas que realize a mesma função; por exemplo, uma equipe de manutenção do segmento de telecomunicações, deveria fazer o benchmarking do processo de manutenção numa empresa de manutenção de turbinas de avião, onde as informações seriam abertamente trocadas, sob a bandeira de um acordo de confidencialidade (NDA). A transposição das ações apresentadas de um ambiente para outro (turbinas de avião para Telecom) deveria ser feita por profissionais experientes da área de manutenção de cada segmento.
A partir daí um novo ciclo do processo de aperfeiçoar processos pode ser iniciado (cerca de três anos depois do início do ciclo anterior).
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda