A Harvard Business Review divulgou um artigo, de Andrew O´Connell sobre os trabalhadores super-qualificados. No artigo são apresentadas razões para que as empresas não descartem os candidatos que possuem maior qualificação que a exigida para o desempenho de um cargo ou função. Esta argumentação foi baseada em duas pesquisas, uma com 5000 empregados norte-americanos e outra com 244 empregados turcos. As pesquisas concluíram que empregados super-qualificados tem performance superior aos seus colegas que possuem exatamente o “skill” necessário ao desempenho da função. Contudo, em seu último parágrafo o artigo apresenta a necessidade de lidar com o problema que traz a super-dotação para o exercício de uma função: O sentimento do profissional que pensa “Posso fazer muito mais que isto! Talvez eu seja bom demais para este trabalho”. Como solução, é apresentada a necessidade de dar ao super-qualificado uma maior autonomia de ação e decisão em sua função.
Vinte e cinco anos de experiência gerenciando pessoas mostraram-me que esta autonomia é de pouca valia em médio prazo. Se a tarefa está aquém da capacidade de quem a realiza, qualquer soberania dada ao profissional só adia, por um curto período, o seu sentimento de frustração e insatisfação com a tarefa realizada. Povoar um cargo com pessoas preparadas para exercer funções mais desafiadoras, só funciona bem durante um tempo e se houver a visualização, por parte do ocupante do cargo, de uma luz ao final do túnel de sua vida útil naquela função.
Cecília Whitaker Bergamini, em seu livro Motivação nas Organizações, quando fala sobre motivação consciente e sobre inteligência e motivação, diz que a decisão de se engajar numa atividade depende do valor que se atribui àquilo que ela pode oferecer como resultado. Dessa forma a atividade em si é considerada recurso instrumental para chegar a algum resultado de valor. Se isto é correto, um super-qualificado para uma função, pode tirar dela muito pouco no que diz respeito ao aprendizado de fazer a tarefa, mas pode realiza-la com grande afinco e motivação se perceber que ela vai leva-lo a outra atividade mais compatível com o seu preparo e intelecto.
Isto nos leva a outra questão que parece resolvida no atual ambiente empresarial, mas que, em verdade, ainda não está: O desacreditado Plano de Carreira. A partir dos anos 90 muitas empresas deixaram de lado a formalização de um plano de evolução profissional dos seus empregados, exceção feita aos de maior desempenho, considerados peças-chave para a organização. Esta falta de visibilidade da luz no fim do túnel para a maior parte dos colaboradores de uma organização tem levado a um alto nível de rotatividade voluntária de seus quadros, o que reflete um aumento nos custos médios com os recursos humanos da empresa, função dos frequentes desligamentos, recrutamentos e treinamentos.
Uma alternativa intermediária entre os caros e complexos planos de carreira dos anos 80 e o “cada um por si” do início do milênio, não está apenas no plano de retenção dos “key-people”, hoje praticado, mas também numa proposta baseada na Teoria da Expectativa de Victor Vroom, que seria tentar responder a três anseios de uma pessoa que desenvolve determinada tarefa: Valência – Demonstrar claramente ao empregado o valor da atividade que ele realiza, associando-a a um valor provável de redução de custo, de aumento de receita ou de percepção de qualidade para a empresa; Instrumentalidade – Dar ao profissional uma percepção clara da compensação que terá se alcançar um certo resultado, além de uma nítida possibilidade de passar a um próximo degrau na organização se mantiver este nível de resultados por certo tempo (esta é a luz no fim do túnel); Expectância – Mostrar ao ocupante do cargo que determinado tipo de comportamento e forma de realizar sua atividade tem alta probabilidade de levar a um resultado desejável.
Desta forma mesmo um profissional super-qualificado poderia passar por qualquer função, de forma motivada e por um tempo maior que o normalmente esperado.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial