Segundo Steven M. Hronec em seu livro Usando Medidas do Desempenho da Qualidade, Tempo e Custo para Traçar a Rota para o Futuro de sua Empresa, não é simples desenvolver um sistema de medição de desempenho que contemple os interesses de todos os Stakeholders (em português, parte interessada ou interveniente). A diferença de foco entre as estratégias e as medidas de desempenho, encontra-se no eixo dos tempos, pois enquanto uma visa alvos de longo prazo como ser o dominante num nicho de mercado, a outra tem seu foco no cotidiano das operações, como ele se desenvolve e qual a eficiência de seu desempenho. Esta dicotomia também é refletida nos interesses das gerências, que também são diferentes conforme a posição na hierarquia da organização.
O Balanced Scorecard (BSC), de acordo com Kaplan e Norton, é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa, e seu propósito é “… traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. O BSC integra a visão da empresa, em todos os níveis, a partir de quatro perspectivas complementares: Financeira ou de resultados; de clientes ou de mercado; de processos internos; e de aprendizado e crescimento.
Kaplan e Norton no primeiro artigo sobre o tema Balanced Scorecard, publicado na Harvard Business Review em 1992, apresentavam uma ferramenta que envolvia um conjunto de medidas para alavancar desempenho. Neste artigo eles comentam: “…Penso no Balanced Scorecard como os mostradores e indicadores do painel de uma aeronave. Para a complexa atividade de navegar e pilotar um avião, os pilotos necessitam informações detalhadas sobre muitos aspectos do vôo. Eles necessitam informações sobre combustível, velocidade dos ventos, altitude, posição, destino e outras informações que resumam o ambiente atual e o previsto. A confiança em apenas um instrumento pode ser fatal. De forma similar, a complexidade do gerenciamento de uma organização hoje requer que os gerentes sejam capazes de observar a performance em muitas áreas simultaneamente…”. Eles também conectaram o conceito de painel de indicadores (Scorecards) com a estratégia organizacional no artigo Putting the BSC to Work. Nas suas próprias palavras: “…Relacionar as medições com a estratégia é a chave do sucesso no processo de desenvolvimento dos Scorecards…”.
Em conclusão, pode-se observar que o BSC, apesar de ser comercializado hoje como uma ferramenta que serve diretamente à estratégia, apresenta uma vocação de berço para o controle e avaliação de desempenho, trazendo consigo uma vantagem nesta aplicação: Sendo utilizado com esta finalidade, não necessita ser implantado em toda a empresa, servindo aos interesses imediatos de controle e reorganização de uma unidade de negócios, mas ao mesmo tempo, criando uma cultura, onde a utilização dos Scorecards servirá de preparação para um uso mais ostensivo, voltado aos interesses estratégicos da empresa, mais tarde. Esta variante no uso da ferramenta aponta para a recomendação do uso do BSC como ferramenta de controle de desempenho em empresas que possuam unidades que necessitem de uma maior visibilidade de seu processo produtivo ou uma melhor forma de controle, preparando-as para um futuro planejamento integrado de toda a empresa.
Um alerta final quanto ao uso do BSC, é a dificuldade de implantação deste tipo de ferramenta em um ambiente que não esteja previamente preparado nas disciplinas que envolvam os conceitos de avaliação, controle e planejamento. Betânia Tanure de Barros e Marco Aurélio Prates, citados no livro de Fernando Prestes Motta e Miguel P. Caldas, Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, descrevem uma das características do povo brasileiro, afirmando que este apresenta códigos de socialização do tempo que o colocaria mais próximo de uma sociedade pouco preocupada com o futuro. O professor Alexandre Mathias, da ESPM, também alerta em uma entrevista dada ao periódico Talentos e Resultados em 25/07/2003, “que medição tem que servir para motivar e não para controlar. Quando as pessoas pensam no BSC, ainda pensam erroneamente como uma forma de controlar as pessoas”. Se tomarmos estas descrições como sendo uma característica de boa parte de qualquer grupo de trabalho, torna-se interessante a recomendação de que, antes de ser implantada uma ferramenta que privilegie a disciplina de controle, treinamentos e dispositivos motivacionais sejam disseminados entre os usuários desta ferramenta.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial