A integração do balanced scorecard com os processos de planejamento e orçamento é crítica para a criação da organização focalizada na estratégia. A maioria das organizações utiliza o orçamento como sistema gerencial básico para definição de metas, alocação de recursos e avaliação do desempenho. No entanto, mais da metade das empresas pesquisadas indicaram que seus processos de orçamento e avaliação do desempenho eram executados separadamente do processo de planejamento estratégico. Com os orçamentos funcionando como principal ferramenta de controle das organizações, a atenção gerencial se concentra na consecução das metas financeiras de curto prazo.
As limitações da gestão por orçamento já são notórias. Jack Welch, CEO da General Electric, desancou o papel dos orçamentos nas corporações: “O orçamento é a maldição da América corporativa. Nunca deveria ter existido… A preparação do orçamento é um processo reducionista. Com ele, sempre se consegue o mínimo das pessoas, pois todos estão negociando pelos números mais baixos”. Bob Lutz, ex-presidente da Chrysler, declarou que “os orçamentos são ferramentas de repressão, em vez de inovação”.
Em 1998, uma pesquisa entre os leitores do jornal CFO indicou que 90% dos respondentes consideravam que seu processo orçamentário era um “estorvo”. E os problemas com o orçamento não são um fenômeno americano. Bjartes Bogsnes, vice-presidente de controle corporativo da Borealis, ermpresa petroquímica dinamarquesa, expressou sua preocupação com o papel centralizador dos orçamentos nas organizações. “O orçamento tradicional promove a centralização das decisões e da responsabilidade, converte o controle financeiro em evento anual de outono, absorve recursos significativos em toda a organização e atua como barreira à sensibilidade e agilidade em relação ao cliente”.
No entanto, antes de descartar inteiramente o “velho e perverso orçamento”, precisamos substituí-lo por novos sistemas e processos que cumpram os objetivos críticos pretendidos pelos orçamentos. Os gerentes recorrem aos orçamentos para várias funções organizacionais vitais.
- Definir metas de desempenho
- Alocar recursos que possibilitem o cumprimento das metas de desempenho
- Avaliar o desempenho em comparação com as metas
- Atualizar as metas com base em novas informações e aprendizado
Se o orçamento financeiro tradicional não deve ser utilizado para tais propósitos, o que tomará o seu lugar?
Nossa experiência sugere que existe muita confusão entre gestão da estratégia e gestão das táticas. Os orçamentos foram lançados numa época em que as grandes questões consistiam em aumentar a capacidade de produção e gerenciar as operações para controlar os custos. O orçamento ajudava os gerentes nesses dois processos táticos. O posicionamento estratégico e o gerenciamento de proposições de valor diferenciadas não eram altas prioridades.
O contraste entre o planejamento estratégico de alto nível e as ações operacionais detalhadas é comparável a um desafio também enfrentado pelos pilotos de avião. Quando voam a 10.000 metros de altitude (voo estratégico), os pilotos usam apenas uns poucos indicadores para orientar o curso. A aeronave geralmente é comandada pelo piloto automático e a atmosfera na cabine de comando em geral é relaxada. Mas em algum ponto, a tripulação deve efetuar a conversão entre os modos de operação voo de alto nível e aterrissagem no aeroporto. À medida que o avião se aproxima do aeroporto, o gerenciamento dos detalhes e práticas operacionais se torna crítico: o piloto monitora constantemente o tráfego e as condições de tempo. Os controladores de terra transmitem instruções minuciosas que devem executadas com precisão. O piloto segue procedimentos de descida específicos para completar transição do voo estratégico, a 10.000 metros, para os detalhes e a exatidão dos procedimentos de descida – controle orçamentário para voo operacional – imprescindíveis à aterrissagem perfeita.
As empresas podem adotar práticas análogas na conversão da estratégia de alto nível em orçamento de operações locais:
- Traduzir a estratégia em balanced scorecard, especificando os objetivos e indicadores estratégicos.
- Definir metas distendidas para cada indicador, referente a tempos futuros específicos. Identificar lacunas de planejamento para motivar e estimular a criatividade.
- Identificar iniciativas estratégicas e necessidades de recursos para fecharas lacunas de planejamento, possibilitando a realização das metas distendidas.
- Aprovar recursos financeiros e humanos para as iniciativas estratégicas e integrar as necessidades de recursos no orçamento anual.
As quatro etapas mencionadas integram o orçamento dentro do processo de planejamento estratégico, alocando recursos e determinando metas de desempenho de longo prazo. A maioria dos gerentes também usa o orçamento como ferramenta para revisão e avaliação do desempenho. Os dois processos – planejamento e controle – são inextricavelmente interligados: a maneira como os executivos seniores conduzem as revisões de desempenho influencia intensivamente o processo de fixação de metas, a geração e seleção de iniciativas, e as justificativas para as deficiências de desempenho.
Assim, defrontamo-nos aqui com um problema do tipo “galinha e ovo”. Começamos com o desenvolvimento de processos eficazes para a tradução dos planos estratégicos em metas operacionais de curto prazo? Ou devemos primeiro modificar os processos de avaliação do desempenho em comparação com as metas? No entanto, desde já manifestamos nossas preferências, ao recomendar que as reuniões gerenciais destinadas à comparação do desempenho real com as metas orçamentárias sejam conduzidas de modo a estimular o aprendizado, a solução de problemas e a adaptação, e não para controlar e manter o desempenho na trajetória definida durante o processo orçamentário. Essas reuniões interativas estimulam os gerentes a aderir a metas distendidas mais difíceis e a ser mais francos e diretos nas propostas de iniciativas estratégicas.
APRESENTAÇÃO DO ORÇAMENTO DINÂMICO
Acreditamos que para compreender as novas abordagens é preciso encarar os orçamentos para a produção de números financeiros e para a alocação de recursos como o resultado de dois processos diferentes. Apenas uma pequena porcentagem dos gastos e despesas no orçamento anual (ou trimestral) é discricionária. A maioria das despesas é determinada pelo volume e mix de produção, pelos serviços prestados e pelos clientes atendidos. O orçamento referente a tais despesas reflete determinada expectativa de gastos, com base em previsões de receita e no mix de produtos, serviços e clientes. O orçamento com base em atividades fornece bases sólidas para essa análise operacional.
O segundo processo, a que nos referimos como orçamento estratégico, autoriza gastos e programas que capacitam a organização a desenvolver novos produtos e serviços, novos recursos, melhor relacionamento com os clientes e ampliação da capacidade de crescimento no futuro. O balanced scorecard ajuda as organizações a determinar a magnitude e o mix de gastos do orçamento estratégico. As organizações necessitam de ambos os processos orçamentários para que sejam capazes de gerenciar táticas e estratégias. A seguir descrevemos um processo orçamentário de cada vez.
ORÇAMENTO OPERACIONAL
O orçamento operacional compõe-se da previsão de receitas decorrentes da venda de produtos e serviços, e da previsão de despesas a serem incorridas, em condições de eficiência, para a produção e entrega de bens e serviços. O orçamento operacional especifica as despesas contínuas para a manutenção de produtos e clientes existentes, assim como as despesas necessárias ao lançamento de novos produtos e à atração de novos clientes durante o período seguinte.
ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
Orçamento operacional reflete melhorias incrementais nas operações existentes. O orçamento estratégico autoriza as iniciativas necessárias ao fechamento das lacunas de planejamento entre o desempenho extraordinário almejado e o desempenho alcançável por meio e melhorias contínuas e do prosseguimento dos negócios rotineiros. O orçamento estratégico identifica as necessidades de desenvolvimento de novas operações; de criação de novas capacidades; de lançamento de novos produtos e serviços; de atendimento a novos clientes, mercados, aplicações e regiões, e de formação de novas alianças e joint ventures.
Ao construir os balanced scorecards, as organizações geralmente erram sob esse aspecto. Elas adotam os seguintes processos de planejamento:
Estratégia → Programas → Indicadores (de desenvolvimento e custo dos programas)
Segundo tal abordagem, o plano estratégico consiste basicamente de uma lista e programas a serem realizados, e seus indicadores de processos internos são marcos – indicadores de prazos e custos – a respeito dos programas.
Esse processo de planejamento é retrospectivo! Estratégia não tem a ver com gerenciamento de programas. O processo de planejamento estratégico do balanced scorecard é o seguinte:
Estratégia → Objetivos → Indicadores → Metas(distendidas) → Programas
O processo de planejamento estratégico deve usar os programas para ajudar as organizações a alcançar os objetivos estratégicos, não como fins em si mesmos. O setor público e as organizações sem fins lucrativos geralmente incorrem no erro de considerar que o objetivo consiste em concluir programas, e não em aprimorar o propósito da missão e aumentar a eficácia do órgão.
Depois da definição de todos os programas, a organização está em condições de estabelecer alvos de desempenho para os indicadores do balanced scorecard – inclusive indicadores financeiros, como no processo orçamentário tradicional – para o ano seguinte.
AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS
Um componente crítico da conexão da estratégia às ações de curto prazo é a seleção de novos programas. Conforme descrito rapidamente em nosso primeiro livro, a maioria das empresas não sofre de carência de programas.
Instrutor Paulo Roberto Baldner
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial
Este conteúdo faz parte do curso “Planejamento Estratégico e BSC”. Veja o programa completo aqui.