O Balanced Scorecard, modelo desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton em 1992, originalmente concebido para ser um conjunto de medidas para alavancar o desempenho das organizações, hoje é um instrumento de implementação das estratégias, partindo do desdobramento destas em objetivos estratégicos, e implementando estes objetivos através de planos de ação ou de projetos. A diferença fundamental entre uma Estratégia e um Objetivo Estratégico é que a primeira é corporativa, válida para toda a empresa (Ex.: Crescer aumentando o Marketshare da companhia); e o segundo é específico e tem responsável (Ex.: Aumentar as vendas para novos clientes, crescer a produção num determinado percentual, criar uma linha de novos produtos para um nicho de mercado emergente). Enfim, o BSC transforma a Estratégia em um processo contínuo, e em tarefas do cotidiano de todos. Para que isto aconteça, o seguinte processo deve ser praticado:
- A partir das estratégias selecionadas pela diretoria da empresa, sejam oriundas de uma Matriz SWOT, sejam provenientes de Workshops geradores da Visão Estratégica da empresa, da Proposição de Valor para o cliente, e de suas Estratégias propriamente ditas, deve-se desdobrá-las em Objetivos Estratégicos, numa proporção que varia em torno de 1 para 3 (uma Estratégia desdobrando-se em cerca de 3 Objetivos Estratégicos);
- Os Objetivos Estratégicos devem ser lançados no Mapa Estratégico do BSC, em uma de suas quatro perspectivas, representadas por raias, conforme sua afinidade com cada uma: Perspectiva Financeira ou de Resultados; perspectiva de Clientes ou de Mercado; perspectiva interna ou de processos internos; e perspectiva de crescimento e aprendizado. Nesta última, deverão constar os objetivos ligados à geração de competência ou capacitação dos empregados, à melhoria do clima e da cultura organizacional, e à infraestrutura e condições para o trabalho/desempenho;
- Uma vez no mapa, os objetivos devem ser agrupados por afinidade sob as bandeiras de Temas Estratégicos (Ex.: Retenção da carteira de clientes, crescimento sustentável, geração de novas receitas, otimização dos custos operacionais, etc.), e interconectados segundo uma relação de causa e efeito (para que este objetivo seja alcançado, aquele já deverá ter sido atingido);
- Para cada objetivo do mapa deve ser montado um painel ou vetor estratégico, contendo: Indicadores de acompanhamento do progresso no atingimento do objetivo, metas para cada indicador, um responsável pelo objetivo e um plano de ação para conseguir alcança-lo. Se a quantidade de ações for muito significativa, um projeto seria uma ferramenta mais eficiente;
- São fortemente recomendadas reuniões periódicas do responsável pelo objetivo estratégico (normalmente um diretor ou um gerente graduado) com o líder do Grupo de Ação (equipe que responde pelas ações a serem realizadas para o alcance do objetivo) visando o acompanhamento dos indicadores e seus ofensores, que deverão ter sua sustentação nos vetores ou painéis estratégicos montados de acordo com o item 4.
Portanto, os Painéis ou Vetores Estratégicos são como mostradores e instrumentos de uma aeronave, que auxiliam a complexa atividade de navegar e pilotar um avião. Neste caso, os painéis estratégicos ajudam os gestores de uma empresa a controlar todas as ações estratégicas, garantindo um desempenho apropriado da execução de seu Planejamento.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda