Sofremos continuamente, à mesa de negociação, o impacto da globalização, do uso intensivo da tecnologia da informação, do compartilhamento e disseminação do conhecimento, da necessidade de buscar soluções inovadoras para atender demandas mercadológicas em rápida expansão e contínua mudança e da crescente tendência a estabelecer alianças estratégicas entre empresas complementadoras e concorrentes. A empresa e seus gestores devem, portanto, analisar o cenário negocial sob uma perspectiva dinâmica, holística e sistêmica. Torna-se crucial analisar as várias dimensões presentes nos cenários negociais – o social, político, econômico, nacional/internacional -, as várias mesas intervenientes no processo da negociação em nível operacional, administrativo e estratégico dentro e fora da organização, e a influência de fatores como o tempo, informação, poder, cultura e estilos gerenciais no processo decisório. Há, fundamentalmente, de se buscar um alinhamento entre os objetivos, interesses, necessidades e decisões tomadas às várias mesas, contemplando os fatores tangíveis e intangíveis intervenientes no processo de negociação, para que o acordo que venha a ser feito à mesa de negociação atenda à multiplicidade de interesses em jogo, seja viável, sustentável e durável.
Embora o resultado obtido em uma única negociação dentro da organização não exerça grande influência sobre o seu destino, não devemos esquecer que as dezenas de negociações que ocorrem diariamente nas várias mesas de negociação podem, conjuntamente, gerar um impacto significativo na estratégia empresarial e em seus resultados financeiros e não-financeiros. Mesmo assim, muitas empresas e negociadores veem cada negociação realizada no âmbito da organização enquanto um evento isolado, com táticas, estratégias, objetivos e indicadores de sucesso situacionais próprios aos seus interesses profissionais e departamentais.
A grande maioria das empresas não considera a negociação enquanto um processo sistêmico e sistemático, cujos resultados devem estar alinhados aos interesses e estratégias organizacionais em seus níveis operacionais, administrativos e estratégicos. Consequentemente, veem a competência da negociação como algo a ser desenvolvida individualmente, ou, eventualmente, em equipe, mas não enquanto uma competência organizacional.
Para que a negociação se torne uma competência organizacional é necessário que o processo da negociação se torne um processo institucional – assim como inúmeros outros – sujeito ao desenvolvimento, avaliação e melhoria contínua de suas práticas.
A criação de uma infraestrutura de apoio às decisões a serem tomadas pelos negociadores envolvidos em negociações nas diversas mesas e níveis hierárquicos pode incluir o desenvolvimento de um banco de dados com informações críticas sobre os ambientes internos e externos à organização, dados oriundos de estudos mercadológicos ou de trabalhos de inteligência competitiva, informações sobre os vários atores presentes no cenário negocial tais como empresas-cliente, concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, fornecedores, empresas complementadoras e agências reguladoras de setores principais e afins. Além disso, este banco pode disponibilizar informações sobre pessoas-chave, influenciadores e decisores das empresas com as quais o negociador irá interagir, as melhores práticas, abordagens, táticas e estratégias, os acordos bem e malsucedidos e as razões pelos eventuais insucessos.
O conhecimento, compartilhamento e disseminação destas informações entre os negociadores organizacionais, e o contínuo investimento em desenvolvimento e treinamento, certamente auxiliará a empresa a fortalecer a sua competência de negociação e a obter resultados que melhor atendam seus objetivos estratégicos.
Instrutora Ingrid Paola Stoeckicht