A negociação ocorre frequentemente em nossas vidas. Podemos enumerar diversos fatores e situações que levam necessariamente os gestores a negociar: recursos, tempo, custos, escopo, riscos, qualidade, aquisições, localização, benefícios, sinergias, normas, procedimentos, regulamentos, padrões, licenças, impactos, impostos, taxas etc.

No mundo empresarial são constantes as revisões em processos, mudanças organizacionais e alterações nas hierarquias funcionais. As resistências às mudanças são desafios a serem negociados com grande diversidade de atores, que representam múltiplos interesses.

Ao gestor cabe obter, trocar, compartilhar e empregar adequadamente os recursos necessários para a realização das atividades sob sua responsabilidade. Por diversas vezes, os diferentes recursos (humanos, máquinas, materiais, valores, etc) serão compartilhados com outros setores com diferentes graus de interdependência, interesses e objetivos.

Através da negociação é possível se chegar a um consenso partindo de interesses não alinhados, superando resistências, sem lutas, imposições ou doações, por meio de proposições, contraposições e argumentos. A negociação apresenta a vantagem de ajustar e criar oportunidades de como atender as necessidades a partir da interação com a outra parte.

A negociação pode ser considerada positiva quando:

  • produz um acordo sensato;
  • é eficiente;
  • aprimora, ou, no mínimo, não prejudica o relacionamento entre as partes.

Um acordo sensato pode ser definido como aquele que atende, na medida do possível, aos interesses legítimos de cada uma das partes negociantes, resolve imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e considera os interesses dos “stakeholderes”.

O ser humano tende a enfocar uma negociação pensando em sua posição, em como defendê-la e fazê-la vencedora, não considerando que mesmo partindo de interesses assimétricos, pode-se obter resultados satisfatórios para as partes e via de regra superiores quando comparados com a possibilidade de ações judiciais.

Quando negociamos nos envolvemos em uma barganha entre conseguir o objetivo da negociação e em manter ou obter determinado relacionamento para negociar novamente. Entender como o outro percebe uma negociação não significa concordar com seu ponto de vista e pode auxiliar a entender os critérios objetivos ou princípios pelos quais a outra parte realiza seu julgamento, favorecendo a construção de propostas que permitam ao outro uma situação de conforto por sentir-se tratado com justiça.

São considerados negociadores bem sucedidos aqueles reputados pelas partes, pela sua eficácia no processo negocial, pela discrição no trato de informações confidenciais, pelo histórico na obtenção de acordos e pela baixa quantidade de falhas na implementação.

A relação entre uma boa preparação e uma negociação de sucesso com frequência é subestimada. Uma visão do processo de negociação, mais abrangente, ressalta a importância da preparação e sistematização prévia minuciosa, especialmente em negociações complexas, de altos riscos e altos valores envolvidos.

A criatividade e improvisação permanecem como elementos importantes na negociação, mas, antes de sentar-se à mesa de negociação avalie algumas questões: as alternativas existentes caso não se chegue a um acordo; os interesses das partes; as opções de acordo; a legitimidade segundo parâmetros internos e externos; os compromissos por assumir; e a comunicação a ser empregada. O impacto no relacionamento das partes pode determinar o sucesso da empreitada.

Questões a serem pensadas e sinceramente respondidas antes do início das negociações e que não podem ser menosprezadas:

  • qual a estratégia de negócios da outra parte?
  • como os aspectos estratégicos das organizações ou pessoais criam uma oportunidade para a outra parte se relacionar conosco?
  • por que a outra parte deve fazer negócios conosco e não com outros?
  • quais são os nossos objetivos?
  • qual é o nível de carência e as reais necessidades das partes no objeto a ser negociado?
  • que concessões podem ser feitas, em que ritmo elas serão flexibilizadas e o que obter em troca das concessões?
  • quais são os recursos disponíveis para a negociação?
  • quem irá compor o grupo de negociação das partes?

Separe as pessoas do problema e atue corretamente na percepção de valores e administre corretamente as emoções.

A leitura da linguagem corporal do interlocutor, que costuma traduzir o conforto com o rumo que as negociações estão tomando, e pode sinalizar maior ou menor afeição a uma determinada proposição.

Busque sempre a realidade objetiva de uma relação “ganha-ganha” durante a negociação, entendendo as necessidades, os interesses, o posicionamento e o ponto de vista da outra parte.

Toda negociação se fortalece à medida que cada lado se considera inserido no processo. Desenvolver soluções com a participação das partes no processo de busca de objetivos comuns aumenta o comprometimento das equipes e a satisfação com os resultados alcançados.

Desta forma, recomenda-se a participação dos futuros Gestores dos processos na construção do Acordo, evitando que os componentes da equipe após a assinatura do contrato tenham visões distorcidas na fase de sua execução.

No fechamento das negociações, repasse pontos que poderão representar riscos potenciais para a execução do acordo e registre o acordado em documento apropriado antes do anuncio da finalização das negociações.

Após a finalização, os líderes das partes, durante o processo de negociação, deverão agradecer o empenho e a contribuição dos envolvidos no acordo.

Mesmo seguindo os cuidados de preparação prévia, pode ser que a negociação não produza o efeito desejado impedindo o acordo. Nesse caso é importante analisar os fatos que impediram o fechamento da negociação e o efeito no relacionamento das partes.

A análise do acontecido poderá se apresentar como uma oportunidade para seu aprimoramento em futuras negociações num processo de aprendizado contínuo.

Explique a outra parte as diferenças que inviabilizaram o acordo, não a culpe, agradeça a atenção dispensada e afirme claramente em que condições a negociação pode ser retomada.

 

Instrutor João Vieira

Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial

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