A vida de qualquer ser vivo poderia ser resumida pela solução de uma sucessão de problemas, até que um deles, não resolvido, decrete a sua morte.
No caso dos seres humanos, os problemas muito simples são resolvidos também de maneira muito simples, por vezes até sem a participação ativa de estruturas mais sofisticadas do cérebro do indivíduo. Por exemplo, se uma pessoa inadvertidamente encostar a sua mão em um corpo muito quente, a pessoa automaticamente a afasta da fonte agressora, sem refletir por que ele tem esta reação (isto é um ato reflexo, do circuito medular ou límbico, dos mais simples do sistema nervoso).
Há problemas, entretanto, que são tão complexos que exigem não uma, mas várias pessoas pensando muito e profundamente para solucioná-los.
Na história da Administração, até pouco tempo atrás, especialmente antes do advento e popularização do computador pessoal, tanto nas organizações industriais quanto naquelas de prestação de serviços, muito dos problemas complexos quase sempre eram tarefas atribuídas aos gerentes. As pessoas que não exerciam cargos gerenciais eram consideradas apenas “braços” (mão de obra) e não seres inteligentes, capazes de resolver problemas (“cabeça de obra”). Este paradigma, típico da cultura industrial do Ocidente, passou a ser paulatinamente contestado, especialmente motivado pelo desenvolvimento da tecnologia da informação. O computador determinou que a informação sobre os processos, antes concentrada nos chefes, fosse democratizada, favorecendo a descentralização de decisões (informação é poder!).
Particularmente nas empresas de serviços, não mais os gerentes lidam com os clientes, mas sim os funcionários da base, que têm de estar preparados para solucionar as demandas dos clientes, que surgem ininterruptamente.
Em consequência, as empresas proativas têm compreendido que necessitam estimular os cérebros de todos os seus funcionários, como forma inteligente (e talvez única) de serem mais competitivas. Afinal de contas, é um insano desperdício manter tantos cérebros ociosos.
É inevitável que as pessoas e as organizações tenham problemas (só na paz do cemitério uma pessoa deixa de ter problemas a solucionar). Nesse texto, definiremos problema como qualquer situação diferente daquela desejável.
Problemas são resultados ou acontecimentos diferentes
do esperado, provocando danos, riscos ou desconforto.
Usualmente, a solução de problemas é algo complexa e, por isso, exige mais do que as providências triviais da rotina estabelecida. São exemplos de problemas: um pneu furado, uma dor de cabeça, qualquer falha na qualidade de um produto ou de um serviço, clientes insatisfeitos, prejuízo nos negócios, “não ter problemas” (que gera o estresse da monotonia) e outros.
A criação de um ambiente organizacional favorável à solução racional de problemas recomenda promover três tipos de recursos:
- recursos humanos treinados, sinceramente interessados e compromissados em dar a sua participação ao negócio (o humanware para a solução).
- metodologias de trabalho (o método ou software da solução).
- infraestrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas e equipamentos (o hardware da solução).
Nesse contexto, metodologia é entendida como uma sequência de ações planejadas e lógicas, destinadas a facilitar uma solução aceitável para um problema apresentado.
Observemos que a cultura brasileira é algo refratária à adoção de metodologias para a solução dos problemas. Usualmente as soluções propostas são do tipo “bate-pronto” ou “vapt-vupt”. Todavia, treinar o uso disciplinado de metodologias, além de ser uma necessidade óbvia, exige superar o mau hábito da nossa cultura de improvisar soluções (os nossos famosos puxadinhos).
Nossa sugestão é utilizar a habilidade, para trilharmos um bom caminho para alcançar o objetivo (solucionar o problema), combinando a metodologia (software) e as ferramentas ou recursos (hardware).
Isso permite otimizar o aproveitamento do humanware disponível.
Instrutor Mauriti Maranhão
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda