O gerenciamento de projetos é indissociável do contexto da gestão da qualidade. Ao se abordar os fatores que interferem na qualidade de um projeto identifica-se o próprio ambiente da qualidade presente em qualquer organização, de qualquer porte ou segmento de negócios. Assim, gerenciar a qualidade em projetos significa atentar para os três balizadores da qualidade organizacional: planejamento, garantia e controle.
Em um ambiente de qualidade, gerenciar projetos é entender que um projeto agrega um ou mais processos com os mesmos referenciais: objetivo, entradas, processamentos e saídas, com agregação de recursos e dimensionado no tempo. Ao se analisar e melhorar processos organizacionais busca-se como resultado elevar os padrões de competitividade empresarial.
Em meados da década de60 aToyota Motor Company, tendo à frente seu vice-presidente Taiichi Ohno, começou a adotar um novo conceito de produção que levasse a empresa a uma vantagem competitiva pela otimização de seus custos de produção. Surgiu, então, o “Sistema Toyota de Produção”, difundido mais tarde como o modelo Just In Time (JIT).
Esse modelo visa à administração simples e racional dos custos envolvidos no processo produtivo, eliminando tudo aquilo que não agrega valor ao produto final nem contribui para a melhoria da satisfação do cliente. Isso inclui a eliminação de retrabalhos, inspeção, estoques mal dimensionados e desperdícios.
Estudos desenvolvidos sobre o JIT apontam, em geral, seis características básicas:
1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura.
2. Produzir produtos de qualidade.
3. Reduzir os custos de produção.
4. Produzir somente em função da demanda.
5. Desenvolver flexibilidade de produção.
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
Na realidade, esses deveriam ser pressupostos de qualquer organização. O que falta, então, é uma forte conscientização para a mudança (com destaque para o trabalho em equipe) e a incorporação da filosofia de melhoria contínua, com o uso coordenado de metodologias e ferramentas, além de constante investimento em educação e treinamento dos colaboradores em todos os níveis (Company Wide Quality Control – CWQC).
Na década de 90 três vetores mudaram drasticamente o mundo dos negócios, afetando as empresas em todo o mundo: globalização, empowerment e orquestração das tecnologias da informação. A globalização lançou às empresas em uma competição mundial, lidando com mercados transnacionais. A partir da queda do muro de Berlim, em 1989, as empresas passaram a enxergar com mais nitidez que iriam atuar em mercados transnacionais, alterando drasticamente o seu conceito de competitividade. Atualmente, esse conceito pode ser entendido com a conjugação de quatro forças que interferem na relação empresa x mercado:
– Qualidade, entendida como bem-estar, adequação ao uso, satisfação;
– Produtividade, entendida como a relação entre produção e custo;
– Capacidade, que se refere à velocidade de produção e
– Inovação, o fator diferencial que supera expectativas.
O empresário brasileiro, em praticamente todos os segmentos econômicos passou, então, a perceber que o que ele produzia, alguém, em algum lugar do mundo, estava fazendo igual, melhor, mais barato e estava colocando esses produtos ou serviços aqui no Brasil. E ele simplesmente não podia dizer “não”!
A realidade se mostrou bem dura: era preciso melhorar substancialmente métodos de fabricação, buscar melhores índices de qualidade, ter acesso e incorporar tecnologias mais avançadas, orquestrando a imensa variedade de máquinas, computadores e programas disponíveis. Enfim, precisava ser a melhor alternativa para o seu cliente.
Internamente, a delegação de poderes viria trazer a dinâmica necessária à velocidade de decisões em um mundo de negócios tão velozes. A orquestração das Tecnologias da Informação (TI) veio responder a duas questões básicas: o que e para que usar em máquinas, equipamentos (robótica); hardware e software (informática) e no tratamento dos atributos da informação (rapidez, credibilidade, seletividade). Em um ambiente competitivo de alta tecnologia, era imperioso saber o que fazer com a informação, o acesso, o tratamento, o armazenamento e a distribuição, respondendo a algumas questões básicas: o que fazer com essa informação, qual sua utilidade, quem tem interesse ou envolvimento com ela, onde será processada, quem irá fazer isso, como serão tratados os dados que a compõem, quando será processada e os custos necessários para esse processamento, guarda e distribuição.
A empresa moderna descobriu, ainda, que não basta investir somente em tecnologias avançadas, em máquinas e equipamentos velozes, sem que o lado humano seja contemplado. É um grande erro entender que basta incorporar tecnologia de ponta e a empresa estará sendo competitiva dentro do seu mercado local ou mundial. Existe o componente humano, tão pouco percebido pelos empresários, que é, na essência, o grande agente de transformações. Deve-se incentivar o trabalho em equipe como forma de possibilitar o compartilhamento de responsabilidades na busca de soluções que eliminem desperdícios e contribuam para o aumento dos padrões de qualidade assegurada.
Instrutor Mauro Mendonça
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda