Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a estratégica é mais importante do que a qualidade da estratégia em si. Esses gerentes citaram a implementação da estratégia como fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação. Recentemente, uma reportagem de capa da Fortune, em 1999, sobre casos de fracasso de eminentes CEOs, conclui que a ênfase na estratégia e na visão dava origem à crença enganosa de que a estratégia certa era a condição necessária e suficiente para o sucesso. “Na maioria dos casos – estimamos 70% – o verdadeiro problema não é [má estratégia, e sim]… má execução”, afirmaram os autores. Assim com índices de fracasso na faixa de 70 a 90%, percebemos por que investidores sofisticados chegaram à conclusão de que a execução é mais importante do que a visão.
Por que será que as organizações enfrentam dificuldades na implementação de estratégias bem formuladas? Um problema é que as estratégias – a única maneira sustentável pela qual as organizações criam valor – estão mudando, mas as ferramentas para a mensuração das estratégias ficaram para trás. Na economia industrial, as empresas criavam valor a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação de matérias-primas em produtos acabados. Alguns estudos mostram, entretanto, que o valor contábil dos ativos tangíveis que representavam 62% do valor de mercado de uma empresa, na década de 80, hoje representa apenas 15%. Sem dúvida, as oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da organização: relacionamentos com clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos empregados.
Numa economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram adequadas para registrar no balanço patrimonial das empresas os investimentos nos estoques e no ativo imobilizado. A demonstração do resultado também era capaz de revelar as despesas associadas com o uso desses ativos tangíveis, para a geração de receitas e lucros. Mas a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e as estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as empresas têm dificuldade em gerenciar o que não conseguem descrever ou medir. As organizações necessitam de novos tipos de sistemas gerenciais – concebidos explicitamente para gerenciar estratégias e não táticas.
A maioria das organizações de hoje opera por meio de unidades de negócios e de equipes descentralizadas muito mais próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Essas organizações reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangíveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital. Portanto, a implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia. E com a rapidez das mudanças na tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se em processos contínuo e participativo. As organizações de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementação da estratégia e que geram feedback sobre a estratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos.
Há anos atrás Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard. Na época, eles achavam que o BSC tratava de mensuração e não de estratégia. Partiram da premissa de que a confiança exclusiva em indicadores financeiros estava induzindo as empresas a opções errôneas. As mensurações financeiras são indicadores defasados; concentram-se em resultados, nas consequências de ações passadas. A dependência única em relação aos indicadores financeiros promoveu comportamentos de longo prazo que sacrificavam a criação de valor de longo prazo pelo desempenho de curto prazo. A abordagem do BSC preservou as mensurações do desempenho financeiro, os indicadores retardatários, mas as complementou com a mensuração de outros vetores do desempenho financeiro futuro.
Mas quais seriam os indicadores adequados do desempenho futuro? Se os indicadores financeiros estavam induzindo as empresas a opções errôneas, que mensurações as conduziriam por estratégias mais adequadas? A resposta acabou sendo óbvia: Meça a Estratégia. Assim todos os indicadores do BSC – financeiros e não financeiros – devem emanar da visão estratégica da organização.
Ainda que Kaplan e Norton não tenham avaliado as implicações na época, o BSC logo se converteu em ferramenta para a gestão da estratégia – ou seja, instrumento para lidar com as taxas de fracasso de 90% das estratégias empresariais.
Instrutor Paulo Roberto Baldner
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial
Este conteúdo faz parte do curso “Planejamento Estratégico e BSC”. Veja o programa completo aqui.