Muitas empresas modernas desejam migrar para uma forma de atuação mais horizontal, que derive mais dos seus processos do que de sua estrutura hierárquica ou funcional. Contudo, continuam a praticar suas gestões através do organograma da empresa: Distribuindo suas verbas pelas áreas funcionais da companhia (marketing, operações, finanças) e não pelos seus processos (vendas, entrega, manutenção, faturamento); atribuindo as principais metas às diretorias da empresa e não aos seus gerentes de projetos; fazendo encontros e reuniões por departamentos e não por times de processos ou por projetos. Em verdade, a cultura organizacional ocidental facilita a utilização de uma forma de atuar através do fluxo vertical de trabalho, em detrimento a uma ação de acordo com seus processos corporativos e operacionais.
Em uma organização focada no fluxo vertical de trabalho, ou seja, focada apenas na sua estrutura funcional, nenhuma área tem a responsabilidade por um processo completo. Se a visão for apenas a da estrutura organizacional, barreiras interdepartamentais serão criadas, o que dificultará a otimização do trabalho e o fluxo das informações. A preocupação repousará apenas sobre os recursos, enquanto o verdadeiro enfoque deveria estar na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados da empresa.
Contudo, a ideia central de desenvolver uma gestão por processos numa empresa não repousa em migrar o poder de suas áreas funcionais para um escritório de processos, mas sim em distribuí-lo ao longo de sua própria estrutura funcional, entre os gerentes subordinados ao diretor da área. Para que tal ocorra, algumas sugestões podem ser oferecidas de modo que a organização modifique sua forma interna de agir:
- Incentivar a montagem de projetos para solucionar os problemas da empresa ou melhorar algum de seus processos. Esta medida serve de treinamento para um trabalho mais horizontal, com participação de diversas áreas da organização, voltado para os processos de empresa, pelo tempo que durar o projeto;
- Aumentar a visão processual da organização, patrocinando treinamentos para seus gestores e pessoal chave, nas áreas de gestão de processos, gestão por processos, em orientação para processos e resultados, e no uso de ferramentas que os auxiliem a mapear os principais processos da organização. Esta providência serve para que a cultura da empresa adicione o conhecimento dos processos da companhia à grande percepção, que ela já possui, de sua estrutura organizacional;
- Melhorar a distribuição de poder na empresa, dando maior autonomia ao seu nível tático ou funcional, através da criação dos Times Multifuncionais de Processo (que terão participantes das diversas áreas por onde passa o processo) e dos Donos de Processo, que podem ser gerentes de determinada área (financeira, por exemplo) e que serão responsáveis por um processo corporativo ou de negócio da empresa (faturamento, por exemplo). Esta ação garante uma passagem de bastão mais controlada e mais rápida entre as diversas áreas que atuam num mesmo processo;
- Tornar o mapeamento dos processos da empresa condição obrigatória para a realização das atividades cotidianas da companhia, da mesma forma que a construção de um organograma é pré-requisito para que uma unidade da empresa exista. Também fazer periódica revisão e redesenho dos processos críticos da organização, aqueles que têm relação direta com os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do negócio. Esta determinação obriga as áreas a trabalharem juntas para manter seus processos atualizados;
- Fazer com que os indicadores-chave de performance da empresa sejam conhecidos por todos os empregados, através de painéis de gestão à vista ou de “dashboards” na primeira página da INTRANET da companhia. Esta medida torna conhecido o desempenho de cada processo chave da organização por todos os empregados, incentivando a melhoria contínua deles e antecipando necessidades de modernização na forma de atuação da companhia;
- Estimular a integração dos processos da empresa, por intermédio de fóruns periódicos de apresentação e discussão dos processos principais e de suporte da organização, onde um Time Multifuncional de Processos e um Dono de Processo possam conhecer e entender os processos de outros times, além de solicitar modificações nestes que auxiliem a melhoria do funcionamento dos seus próprios processos. Este fórum de integração é parte indispensável para o alinhamento entre as estratégias da empresa, seus processos e seus profissionais, o que os professores Alan Albuquerque e Paulo Rocha (2007) chamam de Sincronismo Organizacional;
- Melhorar a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos da empresa e entre as suas diversas áreas, utilizando para isto um periódico, que pode ser um blog sobre gestão por processos na INTRANET da empresa, um jornal sobre o mesmo tema distribuído entre seus diversos setores, ou uma carta aberta quinzenal do presidente da companhia, alertando sobre a necessidade e os benefícios da utilização desta forma de administrar. Isto traz um melhor entendimento da importância do tema e dos resultados que a gestão por processos pode gerar.
Em resumo, para que uma gestão por processos possa conviver de forma harmônica e complementar com a estrutura hierárquica da empresa e com o seu fluxo vertical de trabalho, algumas providências devem ser tomadas para evitar que haja um choque cultural e de autoridade na organização, ou que o poder das diretorias funcionais seja simplesmente substituído por outro de um escritório central de processos.
Instrutor Walter Gassenferth
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda