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Problema e “cegueira do ambiente”

 

O paradigma do autoengano[1]: “Um homem procurava por uma moeda perdida sob a luz de um poste. Um interlocutor perguntou-lhe por que razão ele a procurava naquele lugar, se a havia perdido em outro. O homem então, ingenuamente, lhe respondeu: é porque aqui está mais claro…”.

Nem sempre temos noção precisa de que enfrentamos um problema, menos ainda da sua gravidade. Nos ambientes organizacionais, adquirimos a condição de “enxergar” a existência objetiva ou concreta de um problema quando temos presentes três condições:

  • existe um padrão documentado descrevendo uma determinada situação desejada (planejamento, descrição ou especificação, dando clareza ao que se quer definir e do que seria esperado como resultado);
  • são feitas medidas/inspeções (do processo ou do produto) e o resultado da medida indica um afastamento inquestionável entre a realidade da situação e o objetivo desejado (especificação documentada); e
  • o clima organizacional é avesso à convivência com problemas.

Uma vez caracterizado objetivamente o que é um problema – uma situação diferente da que se deseja e que provoca dano, riscos ou desconforto –, é importante ver com a devida atenção um ou outro ponto, essencialmente ligado à natureza do homem, a nossa bem conhecida acomodação. Uns mais, outros menos, todos tendemos à acomodação. É uma questão de ordem prática e inexorável da vida tendermos à “lei do menor esforço”. Todos, mesmo as pessoas mais inquietas, buscamos nossa zona de conforto.

Provavelmente muitos de nós já vivenciamos a seguinte situação: os arquitetos e engenheiros criam determinado trajeto em um parque. Os passantes, pela lei do menor esforço, criam uma trilha alternativa, um caminho diferente, diferente do que foi projetado e implementado. A trilha foi criada daquela forma pela lei do menor esforço. Mudar o seu curso é sempre uma dor de cabeça. Mas é evidente que os engenheiros e arquitetos devem estar atentos a essa questão.

A acomodação gera uma consequência bastante comum e inevitável: o homem tende a perder a capacidade de identificar os problemas, uma vez que normalmente ele se adapta aos ambientes. Com a acomodação orgânica e psíquica (conforto cognitivo), o homem desenvolve extraordinária capacidade de manter o status quo[2], até por sobrevivência. Se o ambiente em que vive for “problemático”, o homem, adaptado a ele, também o será. O aspecto mais significativo dessa questão é que o homem progressivamente perde a consciência de enxergar os problemas que ele via antes, uma vez que ele se ajustou ao que antes ele via como “diferente” e inadequado. Suspeita-se que “a forma mais eficaz para enlouquecer uma pessoa é interná-la em um hospício”.

Os legumes frescos, quando imersos em salmoura, inexoravelmente transformam-se em picles.

As organizações são salmouras; se não houver preocupações de renovação, cada pessoa que ingressar na equipe também se transformará em picles. E as organizações quase sempre são “fábricas” de picles (algumas muito mais eficazes!). Os novos funcionários chegam e tentam inovar. Dependendo da refratariedade do ambiente, eles vão se ajustando, até estarem plenamente integrados à forma tradicional de fazer as coisas. Pronto: viraram picles.

As organizações são salmouras, os empregados tendem a se tornar picles.

Esta perda da capacidade de identificar os problemas é conhecida como cegueira do ambiente, associada ao conforto cognitivo (que gera o imobilismo), são grandes causas da deterioração organizacional. Superar a cegueira do ambiente e o imobilismo são artes que somente estão disponíveis nos bons líderes, sempre escassos nas organizações. Daí a necessidade de a organização promover obsessivamente o espírito crítico de todos e o contínuo desenvolvimento pessoal, como armas para manter-se competitiva. Dentre os estimuladores de desenvolvimento pessoal, podem ser lembrados: benchmarking, treinamento, congressos, viagens, consultoria, a oxigenação do sistema vigente (renovação de quadros) etc. O vital é não se deixar cegar pelo ambiente, manter permanentemente ligado algum tipo de “mancômetro”.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS

Dando seguimento à tarefa de análise e melhoria, após coletar os dados sobre um processo, usualmente estaremos diante de um problema para o qual a proposta é prover solução eficaz (solucionar o problema) e eficiente (ter custo aceitável). A sequência de atividades para a análise e a solução do problema deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desse problema. Qualquer que seja a situação enfrentada, há pelo menos quatro ferramentas muito úteis, que podem ser aplicadas à grande maioria dos casos. São elas:

  • Brainstorming (tempestade cerebral): facilita e estimula a troca de ideias pela equipe, do que decorre a formulação de sugestões para o problema identificado (democratiza a solução).
  • Diagrama de Afinidades ou de Relacionamento: permite organizar as sugestões resultantes do brainstorming.
  • Diagrama de Causa e Efeito: permite estabelecer as relações de causa e efeito, ou seja, vínculos entre os fatores que provocam os problemas e os seus respectivos efeitos.
  • Pareto ou GUT: permite priorizar as contramedidas alternativas (soluções às causas), considerando que, sendo os recursos sempre escassos, as demandas, por natureza, são ilimitadas. O Pareto é utilizado quando as informações disponíveis são quantificáveis (por indicadores ou dados), enquanto o GUT permite tratar informações meramente subjetivas, isto é, não quantificadas.

Quanto mais complicado ou complexo for o problema, maior será a demanda por alternativas de ferramentas mais completas, complexas e específicas para a situação.

Sempre que o processo em questão permitir a obtenção de dados quantitativos (números) para as análises, em geral as respectivas soluções serão mais objetivas e mais consistentes, uma vez que estaremos eliminando a subjetividade que, de outra forma, sempre estará presente e induzirá ao risco intrínseco de desvios (contra dados não há argumentos).

A análise baseada em dados objetivos – números, valores quantificáveis – é o caminho mais confiável e mais rápido para as melhores soluções. Como dizia Deming: “Acreditamos em Deus. Todos os outros devem mostrar dados”.

“Acreditamos em Deus. Todos os outros devem mostrar dados.”

Embora não seja uma prática comum às pessoas que trabalham com gestão de processos, analisar e decidir com base em dados (numéricos) é uma necessidade inquestionável, para a análise e melhoria de processos. E para tanto é indispensável que os processos tenham números, decorrentes de monitoramento e medição, que permitem gerar os indicadores de desempenho.

 

Instrutor Mauriti Maranhão

Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda



[1] Autoengano: “Capacidade que temos de sentir e de acreditar sinceramente que somos aquilo que não somos” (Eduardo Gianetti da Fonseca).

[2] A manutenção do status quo é uma consequência da aversão ao risco. Qualquer mudança representa o desconhecido e, portanto, medo. Daí a comum resistência a mudanças, ainda que o status quo não seja bom.