No ambiente de trabalho atual, é fundamental nos conscientizarmos de que cada um de nós detém apenas uma parte da informação ou do conhecimento especializado necessário para executar as tarefas. Há muitos anos, Robert Kelley, da Universidade Carnegie-Melon, vem fazendo uma mesma pergunta a pessoas que trabalham numa grande variedade de companhias: qual a percentagem do conhecimento de que você necessita, para fazer o seu trabalho, que está armazenada em sua mente?
Em 1986, a resposta girava em torno de 75%. Porém, em 1997, a percentagem havia descido para algo entre 15% e 20%. Isso sem dúvida reflete o crescimento explosivo da informação. Diz-se que no século XX foi gerado mais conhecimento do que em toda a história até então. E o índice de crescimento continua a se acelerar.
Considerando isso, tornam-se cada vez mais vitais as redes ou equipes de pessoas a que podemos recorrer para obter informações e conhecimento especializado. Passamos a depender de uma inteligência de grupo, como nunca antes.
Howard Gardner, o influente teórico de Harvard, diz: “Minha inteligência não para na minha pele”. Ao contrário, assinala, ela abrange suas ferramentas, tais como seu computador e seus bancos de dados. E, igualmente importante, “minha rede de colaboradores – companheiros de repartição, colegas de profissão, outros a quem posso telefonar ou para quem posso enviar mensagens eletrônicas”. Não há dúvida de que a inteligência do grupo pode ser mais poderosa do que a do indivíduo. Os dados científicos a esse respeito são avassaladores.
Em certo experimento, os alunos estudaram e trabalharam em grupos durante um curso universitário. Quando chegaram ao exame final, uma parcela deles fez a prova individualmente. Então, depois de terem entregado as folhas com as respostas, receberam um conjunto adicional de questões para responderem em grupos.
Os resultados das centenas de grupos mostraram que em 97% dos casos as notas de grupos eram mais altas do que as dos melhores indivíduos. Esse mesmo efeito foi encontrado repetidas vezes, mesmo em grupos reunidos por curtos períodos, formados apenas para as finalidades de um experimento. Determinadas equipes de pessoas que não se conheciam foram postas para escutar a história dos altos e baixos da carreira de um indivíduo. Ficou evidenciado que, quanto mais pessoas havia na equipe, melhor era sua memória coletiva. Três pessoas se saíam melhor do que duas, quatro melhor do que três, e assim por diante.
Chuck Noll, o lendário ex-técnico do time de futebol americano Pittsburgh Steelers, me contou: “Quando estava estudando matemática no curso superior, achava que o conjunto é a soma das partes. Isso até vir a trabalhar com times. Então, quando me tornei técnico, vi que o conjunto jamais é a soma de suas partes. É maior ou menor, dependendo de como os indivíduos trabalham juntos.”
Para lubrificar os mecanismos da inteligência do grupo, até que alcance o brilhantismo em sua capacidade de pensar e em sua atuação, necessita-se de inteligência emocional. Um intelecto estupendo e talento técnico, sozinhos, não fazem das pessoas grandes membros de uma equipe.
Isso foi demonstrado numa convincente série de experimentos efetuados na Escola de Administração de Empresas da Universidade de Cambridge. Os pesquisadores reuniram 120 equipes simuladas de gerenciamento, a fim de tomarem decisões a respeito de uma empresa hipotética. Algumas das equipes eram compostas inteiramente por pessoas altamente inteligentes. Entretanto, a despeito dessa vantagem óbvia, as equipes com QI elevado tiveram um desempenho pior do que as outras equipes, cujos membros não eram tão brilhantes. A observação das equipes em ação revelou a razão disso: os membros com QI alto passavam muito do seu tempo em debates competitivos, e esses debates se transformavam numa sessão interminável de exibicionismo acadêmico.
Outra deficiência das equipes com QI alto residia no fato de todos os membros optarem pelo mesmo tipo de tarefa: aplicar suas aptidões críticas às partes intelectualmente mais intricadas do trabalho em questão, empenhando-se em análises e contra-análises. Ninguém passava para as outras partes necessárias: planejar, coletar e intercambiar informações práticas, fazer o acompanhamento do que se havia aprendido, coordenar um plano de ação. Cada um dos membros estava tão ocupado em mostrar-se um campeão intelectual que a equipe fracassava.
Texto retirado de ” Trabalhando com a Inteligência Emocional”, Daniel Goleman, pp. 219-220