A comunicação dos gestores muitas vezes traz mensagens imprecisas que afastam ou aborrecem os funcionários. Veja como se certificar de que suas mensagens não produzirão resultados inesperados.
Comunicados importantes aos funcionários são planejados para transmitir mensagens específicas – porém, com frequência, essas mensagens abrigam significados que o emissor nem sequer imaginou. Considere, por exemplo, um típico comunicado corporativo de outsourcing: a mensagem reporta às razões do negócio para centenas de postos estarem sendo despachados para um fornecedor de serviços, enumera as alterações nos grupos de trabalho, apresenta o cronograma de mudanças- e diz um pouco mais.
Nessa situação, o fato de não ser considerado o efeito emocional que a ação terá sobre os funcionários chama a atenção. “Estamos falando de vidas humanas ainda que tivéssemos a intenção de comunicar números e datas”, diz Joseph Grenny, presidente da consultoria RH Vital Smarts e coautor de “Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High” (McGraw- Hill, 2002). “Não acho que os líderes sejam insensíveis à dor que estão causando, mas quando eles não lidam diretamente com isso, a mensagem não intencional que é passada é: ‘Não damos a mínima’”.
Mesmo comportamentos sutis e decisões corriqueiras podem inesperadamente transmitir mensagens desagradáveis. Um CEO que checa e-mails no celular durante uma reunião pode dar a impressão de que aquela situação não é importante. Benefícios de saúde especiais e vagas reservadas no estacionamento para gerentes podem passar a ideia aos trabalhadores dos níveis mais baixos de que eles são cidadãos de segunda classe.
Mesmo recompensas podem gerar ruídos. Kathryn Yates, diretora global de comunicação da Watson Wyatt Wordwide, teve uma experiência no começo de carreira na qual promoveu uma subordinada direta- uma ação que deveria ter mostrado à funcionária que ela era valorizada e respeitada. Entretanto a funcionária ficou zangada porque sua promoção não incluía o “upgrade” de passar de uma mesa de metal marrom para uma de metal preta, que supostamente conferia um status mais elevado.
Quando as mensagens imprecisas tratam de mudanças estratégicas, performance financeira, mudanças de políticas, reorganizações e outras mudanças cruciais, seus efeitos podem ser especialmente dramáticos: eles podem minar o moral, reduzir a produtividade, enfraquecer a performance financeira e aumentar o índice de turnover.
Em geral, a comunicação com os funcionários tem correlação com a performance financeira: um recente estudo da Watson Wyatt descobriu que as empresas com comunicação interna altamente eficaz proporcionaram, em um período de cinco anos, um retorno de 75% maior de acionistas do que aquelas em que a comunicação com os funcionários era menos eficaz.
“Se você comunicar aquilo que pretende comunicar, você consegue acessar a energia silenciosa dos funcionários”, diz Francie Dalton, presidente da Dalton Alliances inc., consultoria especializada em gestão, comunicação e ciências do comportamento. Esse esforço silencioso, explica Dalton, inclui “aquilo que eles não teriam de dar a você, mas poderiam fazê-lo: iniciativa, esforço amais, solidariedade, criatividade, entre outras coisas”.
Para acessar a energia silenciosa dos funcionários, as empresas precisam identificar – e solucionar – os danos causados pelas comunicações imprecisas que suas mensagens e mensageiros disseminam.
A frequência de tais mensagens pode ser reduzida, segundo Yates e outros especialistas em comunicação, por meio de treinamento, empatia, planejamento formal, verificação e acompanhamento, entre outras abordagens e qualidades que residem na função de recursos humanos.
“Seja por princípio ou por intenção, o RH acaba por se posicionar no centro das comunicações”, diz Margie Talarowski, vice-presidente de recursos humanos da Caliper, uma consultoria de RH. “Você pode não saber sempre como cada pessoa vai interpretar uma notícia escrita ou falada. Entretanto, se você conhece bem a sua organização e sabe como é a sua cultura, você pode estar mais bem equilibrado para assegurar que as mensagens-chave serão recebidas da maneira que planejou”.
O VALOR DE DIZER O QUE VOCÊ QUIS DIZER
Uma comunicação clara leva a um engajamento e comprometimento dos funcionários, a taxas de retenção e produtividade mais altas e, sobretudo, a uma melhor performance financeira, de acordo com o estudo 2005/2006 Communications ROI, da Watson Wyatt.
A pesquisa abrangeu 335 empresas americanas e canadenses que tiveram receitas anuais de 1, 8 bilhão de dólares e, na média, 13 mil funcionários. A “comunicação eficaz” foi definida por oito características, incluindo “ajudar os funcionários a entender os negócios”, “demonstrar liderança forte gestão durante uma mudança organizacional” e “explicar e promover novos programas e políticas”.
As organizações participantes no terço superior no ranking de eficácia superaram significativamente as empresas com práticas de comunicação menos eficazes nos seguintes aspectos:
- Elas obtiveram um prêmio de valor de mercado de 19,4% maior (o ponto no qual o valor de mercado da empresa supera o custo de seu patrimônio).
- Tinham 4,5 vezes mais probabilidade de obter níveis altos de engajamento dos funcionários.
- Tinham 20% mais probabilidade de contar com índices de rotatividade baixos.
O estudo também identificou entre as empresas, práticas comuns de uma comunicação altamente eficaz. Elas incluem “falar abertamente com os funcionários sobre as questões que os afetam e as razões que motivam as principais decisões”, oferecer treinamento em comunicação, atrelar remuneração e benefícios é estratégia dos negócios e orientar os executivos nas estratégias de comunicação interna.
Muitas dessas abordagens representam competências essenciais de RH. Porém, dizem muitos especialistas, muitas empresas nas quais a comunicação está repleta de mensagens imprecisas não envolvem recursos humanos na elaboração e na transmissão dessas informações.
“A gestão muitas vezes está tão distante dos funcionários que não tem ideia de como algo será percebido, se será mal entendido ou se não será entendido”, diz Robin Cohn, autor de “The PR Crisis Bible” (St Martin’s Press, 2000), que dá consultoria para empresas sobre comunicação em períodos de boicote de produtos, falências, processos e outras crises. “Muito francamente, o RH não é suficientemente utilizado. Esse é um departamento que tem um natural entendimento de toda a companhia e sabe o que está acontecendo. A alta gestão realmente precisa incluir recursos humanos no processo”.
DETECÇÃO PROATIVA E PREVENÇÃO
Quando se lida com mensagens imprecisas, é necessário adotar uma abordagem proativa. Responder a mensagens imprecisas de modo reativo frequentemente exige um esforço de comunicação muito maior do que aquele que originou a reação negativa.
Então, em suma, é melhor enviar a mensagem correta do que tentar corrigi-la depois.
Para tal finalidade, considere os passos proativos a seguir para identificar o potencial de envio de mensagem não intencional e use esse conhecimento para reduzir a probabilidade de transmissão:
1. Desenvolva uma cultura comunicativa.
A unidade de Talarowski em seu cargo anterior como executiva de divisão de RH em uma grande empresa de telecomunicações, invariavelmente recebia as notas mais altas na pesquisa anual dos funcionários. Era uma recompensa conquistada por meio de numerosos esforços.
Para começo de conversa, o presidente da divisão escrevia um e-mail mensal de atualização, que detalhava as novas contas de clientes, desenvolvimento e evolução de produtos, tendências de contratação e conquistas individuais. A divisão também mantinha um encontro semanal dos gestores seniores, reuniões mensais com todos os gestores de linha e encontros trimestrais com todos os funcionários. O presidente também recebia por mês grupos de aproximadamente dez funcionários em cafés da manhã e almoços.
Como resultado desses esforços de comunicação, “quando um e-mail com uma mensagem importante era enviado, era basicamente um follow-up”, conta Talarowski. “A maioria dos funcionários já havia recebido grande parte das informações”.
2. Fortaleça as habilidades de seus comunicadores.
O estudo da Watson Wyatt descobriu que muitas empresas estão aumentando a responsabilidade dos gestores na comunicação, mas poucas oferecem ferramentas e treinamento para ajudá-los a se comunicar de maneira mais eficaz.
Esses treinamentos e ferramentas não precisam ser dispendiosos nem prolongados. De fato, um breve treinamento em comunicação pode ter muito bom resultado. “Não é preciso mandar todo mundo para um treinamento em sala de aula”, diz Yates, se referindo ao surgimento de ferramentas de treinamento on-line eficazes e envolventes. Listas simples de “o que fazer” e de “o que não fazer” em comunicação podem ajudar os gestores a perceber sutis linguagens corporais, expressões faciais e entonações de que podem estar mandando a mensagem equivocada.
3. Use focus groups.
Consultores de RH e de comunicação geralmente aprovam o recurso dos focus groups de funcionários para examinar a aprimorar as mensagens antes que toda a força de trabalho as recebam.
Na Caliper, Talarowski utiliza focus groups que incluam as perspectivas de trabalhadores que representem diferentes funções e hierarquias. Ela envia por e-mail um rascunho de um comunicado corporativo para uma rede de pessoas de sua confiança, com cópias ocultas de modo que um não saiba a identidade dos demais (e dessa maneira, aumenta a probabilidade de manter a confidencialidade necessária).
É importante assegurar que os membros desses focus groups representem os diversos segmentos da força de trabalho, pois diferentes públicos dentro de uma organização muitas vezes interpretam a mesma mensagem diferentemente.
Ainda que os focus groups devam ser diversificados, diz Cohn, eles não devem ser tão amplos para que não gerem mais ruídos do que propriamente aprimoramento. Cohn também recomenda que um assistente administrativo seja incluído nas equipes. “Eles conhecem qual o sentimento que atravessa a empresa e como as pessoas irão reagir”, ela diz.
4. Escolha os veículos de forma inteligente.
O e-mail pode ser a primeira coisa que muitos gestores pensam em utilizar para se comunicar com os funcionários, mas este pode não ser o melhor canal. Muitos funcionários absorvem melhor a informação por telefone ou pessoalmente. A comunicação por e-mail é a que tem maior risco de provocar interpretações equivocadas – seguida pelo telefone e contatos face a face respectivamente.
O e-mail pode ser mais prático pela perspectiva do emissor, mas é menos confortável do ponto de vista do receptor.
5. Demonstre empatia.
Inclua a comunicação em um contexto de empatia – que Grenny descreve como um “ambiente de segurança” no qual o público entende que os tomadores de decisão “se preocupam mais com ele e com seus interesses e objetivos” do que com a questão a ser tratada. Uma vez que esse tom seja estabelecido, diz Grenny, os comunicadores deveriam aprimorar a mensagem planejada com uma “cartilha de o que fazer/o que não fazer” que solucione os mal-entendidos.
Quando uma empresa quer comunicar que está fazendo alguma mudança, ela deve detalhar as razões pelas quais tal mudança está sendo feita e os motivos que levaram àquela decisão.
6. Prepare seus gestores.
Assim que um comunicado é finalizado, antes de ser remetido aos funcionários, Bernadette Kenny, vice-presidente sênior de RH da Adecco Group North America, o envia para os gestores, acompanhado de uma lista das perguntas e respostas relacionadas, a fim de ajudá-los a lidar com as questões que possam surgir.
TOQUES FINAIS
O último passo é mensurar o grau em que as comunicações importantes atingem suas metas. Isso pode ser alcançado por meio de pesquisa com funcionários, que verifique o entendimento de determinadas questões-chave, e se esse nível de entendimento pode ser comprometido ao passar pelas divisões, departamentos ou gestores específicos.
Yates também sugere que as empresas considerem a opção de avaliar as habilidades em comunicação dos gestores.
Todas essas etapas são elaboradas para formalizar as práticas de comunicação. Essa disciplina pode ajudar a reduzir a frequência de mensagens mal interpretadas.
“Existe uma palavrinha fundamental aqui”, acrescenta Kustka. Chama-se “Plano”. A questão central a que o “plano” procura responder é: “Se fizermos isso, quais são os potenciais impactos?” Ninguém deliberadamente diz “vamos mandar uma mensagem ruim para nossos funcionários”.
Eric Krell
Fonte: Revista MELHOR Gestão de Pessoas. Nº 226. Ano 14.