A agenda da maioria das reuniões gerenciais é bastante familiar. “Todos comentam o que fizeram no mês passado e o que pretendem fazer no mês seguinte”, observa um executivo quanto ao processo usado anteriormente na AT&T Canadá, Inc. “mostrava-se e descrevia-se tudo, sem qualquer foco”, conclui. As revisões e análises de questões táticas prevaleciam na reunião típica. Sobrava pouco tempo para questões estratégicas.

As organizações focalizadas na estratégia usam um novo tipo de processo de feedback. Em vez de relatar e controlar, o balanced scorecard converge a agenda da reunião gerencial nos temas estratégicos, no trabalho em equipe e no aprendizado. A reunião se concentra na gestão e melhoria da estratégia, não das táticas.

No passado, essas reuniões de controle gerencial se concentravam apenas em indicadores financeiros. O balanced scorecard amplia o processo, convertendo as reuniões no relato e análise dos indicadores relevantes para a estratégia e nos programas destinados a melhorar o desempenho mensurado. A utilização do scorecard em vez do orçamento como base da reunião mantém o foco agudo na estratégia e estimula os gerentes a conceber ações para implementar a estratégia com mais eficácia.

Bom exemplo do novo processo de controle estratégico é o da AT&T Canadá. O CEO Bill Catucci herdou a prática gerencial de todos os meses se reunir com cada chefe das sete unidades funcionais para analisar o desempenho financeiro do mês anterior e as previsões para o mês seguinte. Depois da implementação do balanced scorecard, Catucci cancelou as sete reuniões individuais e as substituiu por um novo conjunto de reuniões, com toda a equipe executiva. As reuniões se desenvolviam em torno de quatro temas estratégicos conectados ao balanced scorecard:

  1. Novos negócios e crescimento, presidida pelo chefe de desenvolvimento de negócios.
  2. Processos internos, presidida pelo chefe de operações.
  3. Desenvolvimento profissional, presidida pelo chefe de recursos humanos.
  4. Gestão estratégica, presidida pelo CEO.

Catucci programou suas reuniões sobre Gestão Estratégica com a duração de quatro horas, uma vez por mês, com um ano de antecedência. A participação era obrigatória para ele e para os oito chefes de unidades. Catucci enfatizou o seguinte:

A maneira como se conduz a reunião, a amaneira como se reage aos números do relatório, é tremendamente importante. No passado, quem apresentava números desfavoráveis era segregado e discriminado. Hoje, quero que se reconheçam as deficiências e que todos perguntem “Como posso ajudar?” Nada nessa empresa é da responsabilidade exclusiva de um único chefe de unidade de negócio. Se um indicador estiver no vermelho [desfavorável], identificamos as pessoas que influenciam o indicador e as convocamos para a próxima reunião, com um plano de ação. Trata-se de modelo gerencial inteiramente novo para a empresa, estamos compartilhando informações e trabalhando juntos, como equipe, para melhorar as operações e resolver problemas.

As reuniões mensais logo se tornaram tão interessantes que começaram a pedir-me para participar. Podia vender tíquetes de entrada.

Catucci usava as reuniões focalizadas no balanced scorecard para desenvolver a nova cultura no trabalho em equipe e de solução de problemas em torno da estratégia. Em vez de rever e analisar o passado, a equipe usava os dados para induzir o futuro na direção desejada. Mas até mesmo o processo de solução de problemas em equipe adotado pela AT&T Canadá era um controle de loop único, atuando dentro do contexto da estratégia existente, sem questionar ou mudar a estratégia.

Os gerentes também precisam determinar a própria validade das estratégias: será que elas proporcionarão o desempenho extraordinário pretendido? É preciso que os gerentes se envolvam num processo de aprendizado de loop duplo que possibilite o exame dos pressupostos subjacentes à estratégia.

Instrutor Paulo Roberto Baldner

Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial Ltda

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