A implementação de novas estratégias exige mudança em grande escala. O termo transformação diferencia a intensidade da mudança organizacional decorrente de nova estratégia de negócio em comparação com a resultante dos processos de melhoria contínua. Os líderes das organizações focalizadas na estratégia sem dúvida promovem transformações, não apenas mudanças em pequena escala.
John Kotter distinque cuidadosamente entre gestão e liderança, ao descrever transformação: ”Gestão é um conjunto de processos capazes de manter o funcionamento regular de um sistema complexo de pessoas e tecnologia… Liderança é um conjunto e processos que originalmente cria organizações ou as adapta a circunstâncias substancialmente diferentes… A transformação bem-sucedida é 70% a 90% liderança e apenas 10% a 30% gestão.”
O processo de liderança é exercido em organizações de sucesso e assim:
- Os líderes criam visões inspiradoras de novas estratégias. O balanced scorecard fornece um referencial para a explicitação e divulgação da nova visão e estratégia.
- Os líderes convergem o foco organizacional para a estratégia. O balanced scorecard define as conexões entre unidades de negócio, grupos de serviço compartilhado e parceiros externos imprescindíveis para o funcionamento da estratégia.
- Os líderes descentralizam poder e responsabilidade, infundindo-os nos níveis mais baixos da organização, com base na força da visão compartilhada, para alinhar e revigorar as iniciativas locais.
- Os líderes recorrem aos sistemas de orçamento, feedback e relatórios para criar uma nova cultura e um novo processo de governança.
- Foco na maneira como os líderes integram essas várias atividades para mobilizar as organizações e preservar o ímpeto da mudança estratégia.
Embora o balanced scorecard tenha criado benefícios em muitas organizações, também ocorrem casos de fracasso. Várias organizações não extraiam benefícios dos programas de balanced scorecard. Aprende-se com o fracasso. As armadilhas que acarretam perdas de oportunidade, servem como contraponto aos princípios praticados pelos líderes das organizações focalizadas na estratégia.
LIDERANÇA E MOBILIZAÇÃO
O processo de iniciação do sistema gerencial do balanced scorecard começa com a criação pelo líder do senso de urgência da mudança. A percepção da urgência pode decorrer da necessidade de reverter alguma situação recente de mau desempenho, de reagir a transformações no ambiente competitivo ou de distender a organização para ser muito melhor do que na atualidade. Os líderes que pretendem deflagrar mudanças organizacionais drásticas considerarão o balanced scorecard uma ferramenta gerencial altamente eficaz para motivar e empreender a mudança almejada.
Em geral, a mudança é estimulada pelo desempenho organizacional deficiente: o desempenho em curso é tão lastimável que torna-se evidente a premência de novos rumos. Em outras ocasiões o executivo sênior percebe que os desafios do futuro serão muito diferentes dos do passado. A organização precisa adotar novas formas de fazer negócio, ainda que no presente não esteja enfrentando nenhuma crise. Outra situação catalisadora é aquela em que o executivo sênior quer motivar os empregados a melhorar o desempenho atual, que é adequado, mas não notável. Em todos esses casos, o executivo reconhece a necessidade de mudança, mas precisa descobrir meios de infundir a urgência em todos os gerentes e empregados e acenar com a visão dos frutos da mudança.
UTILIZAÇÃO DE INDICADORES PARA INDUZIR A MUDANÇA
A liderança executiva que cria o balanced scorecard se transforma em coalizão orientadora da indução da mudança em toda a organização. O processo de desenvolvimento do scorecard constrói a equipe e o comprometimento com a estratégia. E o scorecard fornece os meios para a operacionalização da visão e da estratégia. Apenas palavras não são suficientes para comunicar o programa de mudança. As mesmas palavras apresentam significados diferentes para pessoas diferentes. Todos compreendem com nitidez a visão e a estratégia apenas quando as afirmações verbais se traduzem em indicadores.
Qualquer um é capaz de desenvolver planos de negócio ou planilhas eletrônicas para a realização de determinados objetivos de crescimento. Se os atuais pressupostos quanto ao crescimento não corresponderem aos objetivos corporativos, os gerentes aumentam com facilidade as premissas de taxa de crescimento dos programas de computador. Assim, as taxas de crescimento acabarão atendendo aos objetivos do plano corporativo. A parte analítica é fácil. O difícil é descobrir meios de assegurar a realização das metas de crescimento. Que novos clientes a empresa precisará conquistar e reter?
Quanto deve ser vendido a cada cliente? Quais dentre os atuais clientes comprarão mais produtos e serviços, a margens mais altas? Que novas regiões, novas aplicações e novos produtos precisam ser desbravados para a consecução das premissas de crescimento? O balanced scorecard ajudou as organizações adotantes a especificar em detalhes os elementos críticos das respectivas estratégias de crescimento:
- Clientes almejados que propiciarão o crescimento.
- Proposições de valor que induzirão os clientes a fazer mais negócios com a empresa, a margens mais elevadas.
- Inovações em produtos, serviços e processos.
- Investimento em pessoas e sistemas para aprimorar os processos e cumprir proposições de valor diferenciadas, com vistas ao crescimento.
Sem especificações claras, os empregados não terão condições de respaldar os esforços uns dos outros, para a implementação de nova estratégia de crescimento e eficácia.
Os CEOs e as equipes de liderança sênior também reconheceram que não teriam sido capazes de implementar sozinhos a nova estratégia. Precisaram da contribuição ativa de todos na organização. Para que a nova estratégia fosse bem-sucedida, precisaram transferi-la da sala do conselho para o chão da fábrica, assim como para a linha de frente das operações cotidianas e dos serviços aos clientes.
ESTILO E LIDERANÇA
No entanto, o ingrediente mais importante para o sucesso do scorecard talvez não se encontre nas explicações analíticas e estruturais já analisadas. Trata-se do estilo de liderança do executivo sênior. Os indivíduos que lideravam as organizações adeptas bem-sucedidas perceberam que seu desafio mais importante era a comunicação. Esses líderes sabiam que não lograriam implementar a estratégia sem cativar o coração e a mente de todos os gerentes intermediários, tecnólogos, representantes de vendas, empregados de linha de frente e pessoal de retaguarda. Os líderes não conheciam todos os passos necessários à implementação da estratégia. Não dispunham de uma visão nítida de como seria o sucesso e do desfecho que tinham em mente. Mas estavam convictos de que dependiam dos empregados para descobrir formas inovadoras de realizar a missão.
Dois dos primeiros adeptos que alcançaram maior sucesso, Bob McCool, na Móbil, e Michael Hegarty, no Chemical Retail Bank, eram ex-oficiais dos Fuzileiros Navais dos Estados Unidos. A percepção estereotipada sobre os oficiais militares é de que se trata de gerentes no estilo comando e controle. Mas os melhores oficiais militares, sobretudo dos Fuzileiros Navais, reconhecem que, durante a batalha, os generais estão longe das linhas de frente.
Nos ambientes incertos onde se desenrolam os combates dos Fuzileiros Navais, é quase certo que a realidade não coincidirá com os planos. É possível que os oficiais de linha de frente estejam mortos, que equipamentos tenham sido abandonados no local errado ou destruídos antes de serem utilizados; e o inimigo talvez tenha aparecido em lugares inesperados, com diferentes forças e recursos. Nesses momentos, o êxito da missão depende da capacidade das tropas de linha de frente de avaliar a situação local e adaptar-se às novas circunstâncias. No calor da batalha, os ativos intangíveis a que recorrem as tropas são o conhecimento claro da missão almejada e dos objetivos a serem alcançados, assim como a capacidade de improvisação e de trabalho em equipe para levar adiante a missão e atingir os objetivos.
Os oficiais seniores dos Fuzileiros Navais comunicam-se com as tropas, educam-nas e treinam-nas sob a perspectiva de que “qualquer soldado raso pode tornar-se general”. Todos os membros dos Fuzileiros Navais devem ser capazes e estar preparados para liderar. Nossa observação espontânea foi reforçada por um estudo da McKinsey & Company e do Conference Board sobre as organizações que melhor captaram e exploraram a energia emocional do pessoal de linha de frente. O estudo examinou muitas organizações exemplares do setor privado, mas finalmente concluiu que o Corpo de Fuzileiros Navais (Marine Corps) dos Estados Unidos “superava em desempenho todas as outras organizações, quando se tratava de engajar os corações e mentes da linha de frente. Em face dessa cultura, não é de modo algum surpreendente que oficiais dos Fuzileiros Navais na liderança de organizações do setor privado sempre busquem meios mais eficazes de comunicar a missão e os objetivos, e de inspirar os empregados a procurar formas inovadoras de contribuir para o sucesso do negócio”.
Bill Catucci, da AT&T Canadá, descreveu seu estilo gerencial de comunicação, construção de equipes e capacitação de pessoal. Tudo era muito parecido com o que já foi ouvido de McCool e Hegarty. Quando lhe foi perguntado se já fora oficial militar, ele de início se mostrou surpreso com a pergunta, mas logo respondeu que havia sido oficial do exército e concordou que seu estilo de liderança em negócios fora influenciado por sua experiência como oficial militar.
O sistema gerencial estratégico do balanced scorecard funciona melhor quando utilizado para comunicar a visão e a estratégia, não para controlar as ações de subordinados. Essa forma de utilização é paradoxal para quem supõe que mensuração é ferramenta de controle, e não instrumento de comunicação. Contudo, os líderes excelentes reconhecem que seu maior desafio na implementação da mudança e de novas estratégias é conseguir o alinhamento de toda a organização. Gerry Isom, da CIGNA Property & Casualty, expressou com nitidez esse aspecto.
Instrutor Paulo Roberto Baldner
Consultor associado da LCM Treinamento Empresarial